Becoming Steve Jobs - 'n boek oor die lewe en 'n wonderlike loopbaanpad

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Ná Jobs se dood is baie biografieë, artikels, films en TV-programme gepubliseer. Maar die boek deur Brent Schlender en Rick Tetzeli staan uit die skare. Dit is 'n eerlike, gedetailleerde verhaal van die lewe en loopbaan van 'n persoon wat nie eenvoudige paaie wou volg nie. Vandag publiseer ons 'n uittreksel uit die boek, opgedra aan die eerste treë van die "jong dromer" in die sakewêreld.

Ek wou nie 'n sakeman wees nie

Die verhaal van Steve Jobs se eerste keer by Apple Computer is die verhaal van 'n jong dromer vroeg in sy loopbaan. Nadat hy so 'n belangrike rol gespeel het in die skepping en organisasie van verkope van die Apple I, moes hy 'n moeilike probleem in die gesig staar - die behoefte om sy visie, intellek, intuïsie en 'n vurige begeerte om almal en alles te beheer van sy pa se motorhuis na 'n veel groter "ruimte" - die korporatiewe, die finansiële en industriële wêreld van Silicon Valley. Steve kon dalk vinnig alles leer wat hy nodig het, maar hy het geen idee gehad hoe om dit te doen nie. Sommige jongmense blyk gemaak te wees vir die korporatiewe lewe – Bill Gates kom dadelik in gedagte. Steve was glad nie so nie.

Maar hy het verstaan: as jy iets ernstiger wil doen as om "cool" speelgoed in die motorhuis saam met jou vriende te skep, moet jy leer om volgens volwasse reëls te speel. Dit het geblyk 'n moeilike besigheid te wees. Hy het verskeie kere vir my gesê: "Ek wou nie 'n sakeman wees nie, ek wou nie wees soos enige van die mense wat ek ken wat sake doen nie." Steve was heel tevrede met die beeld van die kritiese rebel, visioenêre, buigsame en voortvarende Dawid, wat veg teen die swaarmoedige Goliat (wie hy ook al was).

Samewerking met die Groot Mense (om Steve se terminologie van daardie dae te gebruik) was nie net vir hom problematies nie. Dit het gedreig om te bots. Ja, hy wou hul speletjies speel, maar volgens sy eie reëls, verdomp!

Steve het homself by meer as een geleentheid bewys as 'n sterk leier van 'n klein groepie eendersdenkende mense. Nou het hy voor 'n moeilike taak gestaan: hy moes uitvind hoe om onder die leiding van Markkula en Scott te werk. Hierdie mense het geweet hoe om te doen wat hy nog nie kon doen nie: beplan, inisieer en ondersteun die groei van 'n maatskappy wat jou toelaat om rekenaars te ontwerp, vervaardig, versprei en verkoop. Wozniak het dit nie as 'n probleem beskou om beheer oor wat gebeur aan derde partye oor te dra nie, aangesien hy glad nie in die besonderhede van die ontwikkeling van die besigheid belanggestel het nie. Hierdie “wêreldklas elektriese ingenieur” het net in sy werkplek op sy gemak gevoel, waar hy kon uitvind en, as Apple se visepresident van navorsing en ontwikkeling, verskeie slim ontwerpbesonderhede met mede-ingenieurs kon bespreek.

Steve het die oordrag van beheer baie pynliker opgeneem – en nie net as gevolg van sy adolessente maksimalisme nie. Aan die een kant was hy deeglik bewus van die belangrikheid van sy ongewone denke vir die skep van deurbraakprodukte en hoe sy ego mense aanmoedig om sy visie te volg. Aan die ander kant was dit duidelik dat hierdie eienskappe nie juis in ooreenstemming was met die "volwasse leierskap"-styl wat Scotty by Apple aangebring het nie.

Basies het Scotty die volgende stelsel voorgestel. As Apple as 'n gesin beskou kon word, sou Scotty die basiese komponente van die huishouding wou hanteer: die opening van bankrekeninge, die betaling van verbande, ensovoorts. Natuurlik, aangesien dit nog oor die maatskappy gegaan het, het hy baie meer ingewikkelde dinge gedoen. Scotty, 'n ingenieur met uitgebreide ondervinding by National Semiconductor, was 'n kenmerkende tegnikus - tot die punt dat hy altyd 'n spesiale plastiekhouer vir penne en skroewedraaiers in sy sakke dra - en ook 'n gesoute bestuurder. Hy het na Apple gekom met ondervinding om honderde mense te lei en toesig te hou oor komplekse chipvervaardigingsprosesse. By Apple self was hy verantwoordelik vir die komplekse bestuurstake wat nodig was om 'n hoëtegnologiemaatskappy van nuuts af te bou: die huur van 'n kantoor, vervaardigingsruimte en toerusting; vestiging van betroubare produksie, doeltreffende verkoopspan en kwaliteitbeheerstelsel; organisasie van bestuur van ingenieursprosesse; die opstel van bestuursinligtingstelsels, asook die vorming van 'n finansiële direktoraat en 'n MH-afdeling wat besig is met die aanstelling van werknemers. Hy het verhoudings gesmee met sleutelkomponentverskaffers en sagteware-ontwikkelaars. Terwyl hy Scotty dophou, het Steve baie vir homself geleer.

Wat sake egter kompliseer, was dat Apple 'n pionier was in 'n reeds nuwe bedryf wat baie anders as almal anders was. Rekenaars was stelsels wat drie sleuteltegnologieë gekombineer het: halfgeleiers, programme en databergingsmetodes. Almal van hulle het voortdurend verbeter. Die maatskappy was fisies nie in staat om 'n enkele unieke innoverende produk te skep, sy massaproduksie te vestig, en dan op sy louere te rus en koepons te sny nie. Net Polaroid en Xerox kon dit bekostig, en selfs dan eers in die eerste dekades van hul aktiwiteit. Sedertdien het alles verander. Sodra 'n rekenaarmaatskappy dit reggekry het om lewe in 'n nuwe stelsel te blaas, sodra dit weer van voor af moes begin en homself probeer oortref - voordat 'n ander speler in die snelbewegende mark, soos Prometheus, nie 'n nuwe geskep het nie., selfs meer gevorderde weergawe, "stealing flame". Dit is oor en oor herhaal, geslag na geslag. Op die ou end het dit duidelik geword dat maatskappye in hierdie “woesige wedloop” net een uitweg het – om aan 'n nuwe produk te begin werk nog voordat die vorige een die mark tref. Elkeen van die drie kerntegnologieë het onafhanklik van die ander ontwikkel teen hul eie duiselingwekkende pas. Idees is "on-the-fly" aangegryp en is vinnig tot lewe gebring en vir duisende gebruikers beskikbaar geword.

Selfs die grootste leiers, wat hul maatskappye met selfvertroue van oorwinning tot oorwinning gelei het, is gedwing om te erken dat die reëls wat hulle ingestel het, onmiddellik verouderd was, nie in staat was om tred te hou met die werklikheid nie. En Mike Scott was geensins 'n groot leier nie. Wat sy vaardighede en persoonlikheidstipe betref, was hy meer soos 'n bedryfsdirekteur. Toe hy nie daarin kon slaag om stabiliteit te bereik nie, het hy gespanne. En met 'n maat soos Steve Jobs, oor watter soort stabiliteit kan ons praat?!

Natuurlik, ten spyte van sy jeug, was Jobs slim genoeg om te verstaan dat ordelike en goed geoliede bestuursmeganismes nodig was om sy visie van die maatskappy te verwesenlik. In teenstelling met Scotty was die rebel Jobs egter letterlik verlief op onstabiliteit. Sy natuurlike visie was gebaseer op destabilisering, wat die fondamente van die bestaande rekenaarbedryf ondermyn het. IBM was stabiel, en Steve het Apple as anti-IBM gesien.

Nodeloos om te sê, die verbintenis tussen een persoon wat van onsekerheid hou en 'n ander wat na stabiliteit smag, is nie bestem om te hou nie. Die eerste alarmklok het gelui in die eerste weke ná Scotty se aankoms by Apple. Scotty wou die nommers op die naamkentekens van die werknemers van die nuwe kantoor op Stevens Creek Boulevard aanbring. Hy het besluit dat Woz "Werknemer nr. 1" sou wees. Steve het dadelik na hom gegaan en die eis uitgerol. Scotty het geen ander keuse gehad as om terug te staan en Jobs 'n Employee 0-kenteken te gee nie.