Hoe om werknemers te motiveer met Vroom se verwagtingsteorie

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Dit is die moeite werd om te weet vir elke bestuurder.

Wat is die kern van die teorie

Verwagtingsteorie, ontwikkel deur die Kanadese sielkundige Victor Vroom, dui daarop dat behoeftes alleen nie 'n sleutelmotiveerder is nie. Anders as sy kollegas – Maslow met sy behoeftepiramide volgens Maslow van behoeftes en Herzberg met die tweefaktorteorie van motivering – het Vroom op resultate gefokus, nie op behoeftes nie.

3 belangrike komponente van die teorie

1. Verwagting dat die pogings wat aangewend word, resultate sal bring

Die werknemer is gereed om harder te werk, meer tyd en energie te spandeer as dit tot 'n beter resultaat lei. 'n Belangrike voorwaarde: die resultaat moet haalbaar wees.

Vir hierdie verhouding om te werk, moet 'n aantal voorwaardes nagekom word:

• Die werknemer word voorsien van die nodige hulpbronne (tyd, grondstowwe, verbruiksgoedere, inligting wat benodig word om die taak te voltooi).
• Die werknemer het die vaardighede om die werk te doen (kwalifikasies, ondervinding).
• Die werknemer ontvang die nodige ondersteuning ('n duidelike verklaring van die taak, tydige kommentaar van die bestuurder, terugvoer).

Die werknemer moet seker wees dat elke spesifieke handeling hom tot 'n spesifieke resultaat lei, sien die verband tussen die moeite wat hy spandeer en die gevolge van sy pogings.

Byvoorbeeld, deur 10 meer kliëntvergaderings per maand te organiseer, verwag 'n werknemer om meer transaksies te sluit en meer wins vir die maatskappy te kry.

As die werksomstandighede veel te wense oorlaat, en die werknemer nie verstaan hoekom hy sekere take verrig nie, is dit onwaarskynlik dat hy met alle mag sal daarna streef om 'n mitiese resultaat te bereik.

2. Verwagting dat die uitslag 'n beloning sal behels

Nadat hy 'n goeie werk gedoen het en die gewenste resultaat behaal het, verwag die werknemer beloning. Hy het die afgelope maand meer vergaderings gehou, meer transaksies gesluit en bykomende wins vir die maatskappy gegenereer. Die werknemer is 'n bonus van 10% meer betaal.

Die verwagting van 'n beloning vir die resultaat werk saam met die vorige paragraaf. As 'n werknemer weet hoe om 'n gestelde doelwit te bereik, maar geen beloning daarvoor verwag nie, sal sy motivering swak wees.

3. Valensie - die verwagte waarde van die beloning

Nog 'n werknemer het dieselfde gedink: hou meer vergaderings en sluit meer transaksies. Hy was op die punt om sy middagete opsy te sit, die telefoon op te tel en 'n potensiële kliënt te bel, toe hy hoor dat hy hiervoor 10% van die bonus sal ontvang. Hy sit die foon weg en gaan terug na sy toebroodjie. Dit het gebeur omdat die prys nie vir hom dieselfde waarde het as byvoorbeeld 'n bevordering nie.

Elkeen het hul eie begrip van die waarde van beloning. Vir een is 'n salarisbonus belangrik, vir 'n ander - 'n bevordering, en vir 'n derde sal 'n ekstra vyf dae vir vakansie 'n aansporing wees.

Daarbenewens vergelyk die werknemer tot watter mate die kragte wat aangewend word om die resultaat te bereik gelykstaande is aan die verwagte beloning, of die speletjie die kers werd is.

Motiveringsformule

Die drie komponente is onderling verwant en onafskeidbaar van mekaar. Slegs as elkeen van hulle betekenis vir die werknemer dra, sal die motivering hoog wees.

Ons kry dus die volgende motiveringsformule:

Motivering = die verwagting dat die moeite wat gedoen word 'n resultaat sal lewer × die verwagting dat die resultaat 'n beloning sal behels × die verwagte waarde van die beloning.

Hoe om dit in die praktyk te bring

Ten einde 'n werknemer gereed te wees om meer moeite te doen om take te voltooi, moet hy self 'n paar vrae beantwoord:

• Sal ek hierdie taak kan voltooi? Hoe realisties is dit?
• Sal ek beloon word vir die resultaat?
• Voldoen die vergoeding aan my verwagtinge?

Die taak van die leier is om seker te maak dat die ondergeskiktes op elke vraag bevestigend kan antwoord.

Die bestee moeite sal resultate bring

Die werknemer moet verstaan watter spertye sal moet haal, watter soort doelwit bereik moet word en wat presies hiervoor gedoen moet word. Die missie van die leier is om die ondergeskikte hierin te help en belangrike punte te identifiseer:

• Watter spesifieke resultaat wil jy van die werknemer sien (dit is nodig om die maatskappy se wins te verhoog)?
• Is daar enige kwantitatiewe of kwalitatiewe beoordeling van die resultaat (10 nuwe kliënte, 'n toename in die betrokkenheidsyfer in sosiale netwerke met 5%)?
• Binne watter tydraamwerk moet dit gebeur?
• Wat is die prioriteit van take (kan jy die kwartaallikse verslag stoot of delegeer om nuwe kliënte te lok)?
• Hoe realisties is die take wat gestel word (is dit fisies moontlik om nuwe kliënte binne 'n gegewe tydraamwerk te lok)?

As die werknemer nie glo dat die resultaat bereik kan word nie, of die kwantitatiewe aanwysers en tydraamwerke vaag is, sal hy óf nie hierdie taak aanpak nie, óf nie alles doen soos jy dit wil hê nie. En dit alles omdat jy nie die nodige inligting aan die ondergeskikte gegee het nie.

Die resultaat sal 'n beloning inhou

Die werknemer moet weet dat die bereiking van die gewenste resultaat hom sal lei tot die beloning waarop hy hoop. Die taak van die leier is om aan die ondergeskiktes die verband tussen hul resultate en die beloning te verduidelik.

Die werknemer moet seker wees dat sy bykomende optrede geregverdig is, dat deursettingsvermoë en bestee pogings met waardigheid beloon sal word.

Beloning het waarde vir die werknemer

Die beloning vir die resultaat moet waarde dra vir elke individuele werknemer en ooreenstem met die bestee pogings van ondergeskiktes.

Die bestuurder moet vooraf aanwys wat die beloning sal wees vir die voltooiing van 'n spesifieke taak. Daarbenewens moet jy die begeertes van werknemers verstaan en aansporings kies op grond van die belangrikheid daarvan spesifiek vir ondergeskiktes.

Bestuurders van alle vlakke kan en moet Vroom se teorie van verwagtinge in die praktyk toepas in kombinasie met ander motiveringstegnieke. Die sukses van 'n maatskappy hang grootliks af van die mate van motivering en produktiwiteit van werknemers, en dit is binne ons vermoë om dit te beïnvloed.