Waarom kontantaansporings nie altyd werknemers motiveer nie

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Wat verhoog eintlik personeelmotivering? Skrywer Daniel Pink ondersoek watter tipe motivering effektief is vir verskillende soorte take en verdryf vorige idees van die universaliteit van geldelike belonings.

Werknemersmotivering is 'n delikate saak, dit het baie verskillende aspekte. Hoe kry jy iemand om die beste weergawe van homself te word? Hoe motiveer ons onsself om iets te doen? Soms, terwyl ons 'n taak voltooi, blaas ons, soos 'n moeë hardloper, skielik uit en gee op voor ons die eindstreep bereik. Hoekom verloor ons motivering halfpad na die doelwit?

Daniel Pink het 'n wonderlike boek oor motivering geskryf. Dit word Drive genoem. Wat ons regtig motiveer. Praat oor motivering, Pink onderskei twee tipes motivering: eksterne en interne.

Ekstrinsieke motivering word geassosieer met eksterne belonings soos geld of lof. Intrinsieke motivering is iets wat deur die persoon self gevorm word en bloot uitgedruk kan word in die vreugde om 'n moeilike taak suksesvol te voltooi.

Pink beskryf ook twee fundamenteel verskillende tipes probleme: algoritmies en heuristies. Algoritmiese probleme word opeenvolgend opgelos volgens die vasgestelde instruksies, en die oplossing daarvan lei tot 'n voorafbepaalde resultaat. Daar is geen instruksies of spesifieke volgorde van aksies om 'n heuristiese taak uit te voer nie. Die oplossing daarvan moet kreatief benader word, eksperimenteer op soek na die suksesvolste strategie.

Soos jy kan sien, verskil verskillende tipes motivering en take fundamenteel van mekaar. Kom ons kyk na wat die fundamentele verskil tussen hulle is, afhangende van watter tipe aansporing aan die werknemer gebied word.

Standaard belonings

Dit was vroeër dat kontantaansporings die beste manier was om personeel te motiveer. As die werkgewer wou hê dat die werknemer by sy maatskappy moet bly of sy produktiwiteit moet verhoog, kan hy bloot finansiële aansporings benut. Die vraag na die toepaslikheid daarvan om geldelike aansporings as 'n motiverende faktor oor tyd te gebruik, het egter in baie opsigte kontroversieel geword. Dit is redelik maklik vir 'n gekwalifiseerde werknemer om 'n werk te kry met 'n salaris in die verlangde reeks. Pink lewer soos volg kommentaar oor die kwessie:

Natuurlik is die beginpunt vir enige bespreking van werknemersmotivering 'n eenvoudige feit van die lewe: mense moet op een of ander manier 'n bestaan maak. Salarisse, kontraktuele betalings, sommige toelaes, kantoorvoordele - dit is wat ek standaardaansporings noem. Indien die standaard aansporings wat aan die werknemer gebied word objektief nie ooreenstem met die bestee pogings nie, sal al sy aandag gefokus word op die onbillikheid van die situasie en kommer oor sy finansiële situasie. Gevolglik sal die werkgewer nie in staat wees om voordeel te trek uit óf die voorspelbaarheid van die resultate van ekstrinsieke motivering, óf die onverwagte effekte van intrinsieke motivering nie. Die vlak van motivering sal oor die algemeen naby aan nul wees. Die beste manier om kontantaansporings as 'n motiverende faktor te gebruik, is om werknemers van genoeg lone te voorsien sodat hulle nie bekommerd is oor die geldkwessie nie.

Sodra die kwessie van standaardaansporings opgeklaar is, kom ander wortel- en stokopsies dikwels ter sprake om werkers aan te spoor. Baie van hulle lei uiteindelik tot die teenoorgestelde van beoogde resultate.

Indien, dan aansporing

Die aansporing vir hierdie beginsel is dat die werkgewer die werknemer een of ander soort vergoeding belowe vir die voltooiing van 'n spesifieke taak.

Byvoorbeeld, as 'n werknemer 'n verkoopsplan nakom, betaal die werkgewer hom 'n bonus. Hierdie tipe beloning word egter altyd met sekere risiko's geassosieer. Dit behels gewoonlik 'n korttermyn-oplewing in motivering, maar verminder dit op die lang termyn. Die feit dat 'n soort beloning aangebied word vir die resultaat van die pogings wat aangewend is, beteken dat die werk steeds werk is. Dit het 'n uiters negatiewe uitwerking op intrinsieke motivering. Boonop is die aard van belonings sodanig dat dit die fokus van ons persepsie vernou, waardeur ons geneig is om alles behalwe die eindstreep self te ignoreer. Dit is gerieflik wanneer algoritmiese probleme opgelos word, maar hierdie benadering beïnvloed die prestasie van heuristiese probleme negatief.

Teresa Amabile en ander navorsers oor hierdie onderwerp het gevind dat ekstrinsieke motivering effektief gebruik kan word wanneer werknemers algoritmiese probleme oplos, dit wil sê probleme wat opgelos word deur gebruik te maak van spesifieke aksies, wat in 'n sekere volgorde weergegee word om 'n voorspelbare resultaat te verkry. Maar vir meer "regterbrein" take wat vindingrykheid, buigsaamheid en 'n holistiese siening van die werk wat gedoen word vereis, kan sulke voorwaardelike belonings nadelig wees. Werknemers wat op hierdie manier aangemoedig word, is geneig om hul werk op 'n oppervlakkige manier te benader en wend hulle nie tot onkonvensionele oplossings vir probleme nie.

Doelwitstelling

As ons spesifieke doelwitte vir onsself stel om motivering te verhoog, hoe beïnvloed dit ons denke en gedrag?

Soos enige ander manier van ekstrinsieke motivering, vernou doelwitte die fokus van ons persepsie. Dit bepaal hul doeltreffendheid, aangesien dit ons dwing om te konsentreer op die bereiking van spesifieke resultate.

Wanneer komplekse of abstrakte take egter uitgevoer word, kan eksterne belonings werknemers verhoed om groter te dink, wat nodig is vir innoverende oplossings.

Verder, wanneer die bereiking van 'n doel na vore kom, veral as 'n kort tydperk hiervoor gegee word, is die resultaat meetbaar in spesifieke aanwysers en 'n groot beloning word daarvoor aangebied, dit beperk ons idee van ons eie vermoëns. Besigheidskoolonderwysers het baie bewyse gevind dat die stel van spesifieke doelwitte tot wangedrag van werknemers kan lei.

Soos die navorsers opmerk, is daar baie voorbeelde hiervan. Nadat die Amerikaanse maatskappy Sears winsmarges vir motorherstelwerkers gestel het, het hulle begin om die koste van dienste wat gelewer word op te blaas en dit wat nie herstel vereis het nie, te “herstel”. Toe Enron homself die doelwit gestel het om inkomste te verhoog, het die begeerte om op enige moontlike manier die gewenste aanwysers te bereik, tot sy algehele ineenstorting gelei. Ford was so gefokus daarop om motors van 'n sekere soort en 'n sekere gewig teen 'n sekere prys in 'n sekere tyd te maak dat hy nagelaat het om die veiligheid van die motor se struktuur na te gaan en die onbetroubare Ford Pinto vrygestel het.

Die probleem om ekstrinsieke motivering na vore te dryf, is dat sommige die kortste pad sal loop om hul doel te bereik, selfs al moet hulle die regte pad afdraai om dit te doen.

Inderdaad, die meeste skandale en voorbeelde van wangedrag, wat reeds as algemeen in die moderne wêreld beskou word, word geassosieer met pogings om resultate teen die laagste koste te behaal. Bestuurders blaas hul werklike kwartaallikse verdienste op om bykomende bonusse te kry. Skoolvoorligtingsberaders pas die inhoud van die eksamenblaaie aan sodat gegradueerdes universiteit toe kan gaan. Atlete neem steroïede om uithouvermoë en prestasie te verhoog.

Werknemers met ontwikkelde intrinsieke motivering tree heel anders op. Wanneer die resultate van hul werk - die verdieping van kennis, kliëntetevredenheid, hul eie selfverbetering - dien om aktiwiteit aan te moedig, probeer werknemers nie om te kul en die maklike manier te volg nie. Sulke resultate kan slegs eerlik bereik word. En in die algemeen, in hierdie geval, is dit geen sin om oneerlik op te tree nie, want die enigste persoon wat jy sal mislei, sal jy self wees.

Dieselfde doelwitdruk wat 'n werknemer kan dwing om in slegte trou op te tree, kan ook tot riskante besluite lei. As ons op enige manier streef om die doel te bereik, is ons geneig om besluite te neem wat in enige ander situasie nie eers aan bespreking onderhewig sal wees nie.

In hierdie geval is dit nie net die werknemer wat deur eksterne aanmoediging gemotiveer word wat daaronder ly nie.

'n Werkgewer wat die werknemer se gedrag op hierdie manier wil vorm, kan ook in 'n strik trap. Hy sal gedwing word om by die gekose kursus te hou, wat op die ou end vir hom minder winsgewend sal wees as wanneer hy glad nie die werknemer begin aanmoedig het nie.

Vooraanstaande Russiese ekonoom Anton Suvorov het 'n komplekse ekonomiese model ontwikkel wat die effek wat hierbo beskryf word demonstreer. Dit is gebaseer op die teorie van die verhouding tussen die prinsipaal en die agent. Die skoolhoof is die motiverende deelnemer in die kommunikasie: werkgewer, onderwyser, ouer. As agent - gemotiveerd: werknemer, student, kind. Die prinsipaal probeer hoofsaaklik om die agent te kry om te doen wat die prinsipaal wil hê hy moet doen, terwyl die agent besluit tot watter mate die voorwaardes wat deur die prinsipaal voorgestel word, sy belange bevredig. Deur baie komplekse vergelykings te gebruik wat verskeie scenario's van interaksie tussen die skoolhoof en die agent weergee, het Suvorov tot gevolgtrekkings gekom wat intuïtief tot enige ouers kom wat ten minste een keer probeer het om 'n kind te dwing om die asblik uit te haal.

Deur 'n beloning aan te bied, beduie die skoolhoof aan die agent dat die taak vir hom oninteressant of onaangenaam sal wees. As dit interessant of lekker was, sou daar geen behoefte aan beloning wees nie. Maar hierdie aanvanklike sein, en die beloning wat op die aksie volg, dwing die skoolhoof om 'n pad te volg wat moeilik is om af te draai. As hy te min beloning bied, sal die agent weier om die taak te voltooi. Maar as die beloning vir die agent aantreklik genoeg blyk te wees, sal die skoolhoof, nadat hy dit een keer verskaf het, gedwing word om dit elke keer te doen. As jy vir jou seun sakgeld gee om die asblik uit te haal, kan jy seker wees dat hy dit nooit weer gratis sal doen nie.

Boonop sal die voorgestelde aansporing met verloop van tyd nie genoeg wees om die agent te motiveer nie, en as die prinsipaal wil hê dat die agent nie moet ophou om die opgedra aksies uit te voer nie, sal hy die beloning moet verhoog. Selfs as jy daarin slaag om die werknemer se gedrag reg te stel soos jy dit graag wil hê, is dit die moeite werd om die aansporing te verwyder, en die resultate van jou werk sal uitbrand.

Waar ekstrinsieke stimulasie oorheers, doen baie mense presies soveel as wat nodig is om 'n beloning te ontvang, nie meer nie.

Daarom, byvoorbeeld, as studente 'n soort beloning belowe word vir die lees van drie boeke, sal baie van hulle nie die vierde neem nie, wat nog te sê net van lees hou. Dieselfde gebeur met baie werkers wat teikens bereik en nie verder vorder nie. Natuurlik kom dit nie eens by hulle op om vir hulself die doel te stel om die maatskappy op die lang termyn meer wins te maak nie.

Verskeie studies toon ook dat die verskaffing van geldelike belonings vir oefening of ophou rook aanvanklik uitstekend werk, maar sodra die belonings gestaak is, keer proefpersone vinnig terug na hul vorige lewenstyl.

Wanneer is belonings nuttig?

Belonings is nuttig wanneer dit toegeken word vir die uitvoering van standaard (algoritmiese) take wat nie kreatiwiteit vereis nie. In die geval van standaard, herhalende aksies wat nie kreatiwiteit vereis nie, kan belonings op een of ander manier die motivering van werkers verhoog sonder enige newe-effekte. Dit weerspreek nie gesonde verstand nie. Volgens navorsers Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, ondermyn belonings nie die intrinsieke motivering van 'n persoon wat vervelige, herhalende werk doen nie, aangesien die doen van sulke werk glad nie intrinsieke motivering genereer nie.

Jy kan jou kanse op sukses in die verskaffing van belonings vir take verhoog deur hierdie riglyne te volg:

1. Verduidelik waarom hierdie aktiwiteit nodig is.

2. Herken dat die opdrag regtig vervelig is.

3. Laat die werker die taak op sy eie manier doen (gee hom 'n mate van outonomie).

Enige eksterne motiverende beloning moet onverwags wees en slegs verskaf word wanneer die taak reeds voltooi is. In baie opsigte is hierdie stelling redelik voor die hand liggend, aangesien dit die teenoorgestelde van die as-dan-benadering met al sy swakhede veronderstel: die werknemer fokus nie net op die beloning nie, die motivering sal nie bedaar na die voltooiing van die werk nie, indien die werknemer nie sal bewus wees van die moontlike beloning nie. Wees egter versigtig: as die belonings nie meer onverwags is nie, sal dit nie verskil van die “as-dan”-belonings nie en sal dit soortgelyke gevolge hê.