Hoe om werknemers te inspireer om meer saam te bereik

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Assistente is 'n winsgewende belegging.

Die leier moet nie alles met sy eie hande doen nie, want op hierdie manier sal sy span niks leer nie, en sal hy self voortgaan om in onbeduidende besonderhede rond te steek. Afrigter Dan Sullivan en sielkundige Benjamin Hardy is oortuig daarvan dat dit meer korrek is om beheer te laat vaar en te leer om take te delegeer. Hulle het hierdie metode "Wie, Nie hoe" genoem: om 'n geskikte kontrakteur te vind is baie doeltreffender as om enige probleem op jou eie te probeer oplos.

Dit is hoekom transformerende leiers mense in die eerste plek moet ontwikkel en ondersteun. Laasgenoemde sal meer onafhanklik word, en die leier sal in staat wees om betrokke te raak by strategie, nie mikrobestuur nie. Sullivan en Hardy is die skrywers van Who, Not How. Kies samewerking bo kompetisie. Met toestemming van Field Publishing Studio publiseer Lifehacker Hoofstuk 5.

In 2008 het Nicole Whipp as prokureur in Michigan begin werk. Hierdie staat is veral swaar getref deur die krisis in die motorbedryf. Om 'n werk by 'n bestaande regsfirma te kry, was byna onmoontlik, so Nicole het besluit om haar eie maatskappy te begin.

Vir die volgende jaar en 'n half het sy 80-100 uur per week gewerk. Nicole het nie net kliënte in die hof verteenwoordig nie, maar ook regsdokumente getik, die nodige inligting gesoek, briewe beantwoord en ure telefonies met kliënte deurgebring. Volgens haar het sy soos 'n eekhoring in 'n wiel getol.

Nicole se lewe is op 'n keerpunt. Sy was so uitgeput dat sy daaraan gedink het om haar loopbaan as prokureur te laat vaar. Dit was vir 'n lang tyd onmoontlik om alles self te doen deur die werk van 'n span van drie of vier mense te verrig. Sy het glad nie gerus nie, 'n eindelose lysie van wat nog gedoen moet word, draai in haar kop. Sy het nie tyd gehad om te herstel nie. Sy het nie genoeg krag gehad om met geliefdes te kommunikeer nie. Boonop gaan sy kinders hê, wat beslis nie by die skedule ingepas het nie.

Iets moes verander word.

Om 'n ma te word, het sy die vryheid van tyd nodig gehad. Sy wou ook die vryheid van geld hê om die lewe waarvan sy gedroom het vir haar gesin te voorsien. Ten spyte van al die moeite wat spandeer is, haar gesondheid, talent en kranksinnige ure gewerk, het haar jaarlikse inkomste nooit ses syfers bereik nie.

Nicole het besluit om nie die beroep te verlaat nie, maar om die werk heeltemal te herstruktureer. Sy het die eerste werknemer aangestel … wat 'n ramp geword het, want Nicole het self nie verstaan wat sy wil hê en waar sy hulp nodig het nie. Sy het inderhaas opgetree en op opkomende kwessies gereageer, eerder as om strategies te dink. Maar haar eerste aanstellingservaring het haar 'n paar belangrike lesse geleer. Met verloop van tyd het sy geleer om die beginsel van "wie, nie hoe" toe te pas nie.

Nicole het besef dat ander mense in staat is om die meeste van haar take te doen, en dikwels doen hulle dit baie beter. Sy het ook gevind dat rus en tyd af van die werk haar geluk en selfvertroue grootliks beïnvloed, wat weer haar werkprestasie en inkomste beïnvloed.

Elke keer as jy in jou eie idees belê, groei jou vasberadenheid om dit te implementeer. Deur in die eerste werknemer te belê en pynlike lesse te leer, het Nicole se vasberadenheid sterker geword. Wanneer jy in iets belê, raak jy meer toegewyd daaraan.

Nicole se groeiende vasberadenheid het haar gedryf tot 'n duideliker begrip van wat sy van die lewe wil hê: waar sy wil woon (gevolglik het sy saam met haar gesin na Hawaii verhuis), hoeveel en aan watter projekte om te werk, hoeveel om te verdien.

'n Duidelike begrip van die take het ons toegelaat om 'n kragtige span toegewyde assistente saam te stel. Sy het nou verskeie ondergeskiktes wat opgelei is om hulle te help om die resultate te kry wat hulle wil hê. Nicole bestuur nie mikrobestuur nie, maar is gereed om haar span te ondersteun wanneer nodig. Sy is toegewyd aan die personeel en sal haar bes doen om te help.

Nicole streef daarna om die mense wat vir haar werk te ondersteun omdat sy in hulle glo. Sy het byvoorbeeld eendag 'n assistent saamgeneem na 'n sakekonferensie. Tydens een van die oefeninge moes elkeen van die aanwesiges vir twee minute opstaan en oor hulself praat. Nicole se assistent was doodbang en wou die opdrag weier, maar Nicole het haar oortuig om te probeer.

Die assistent het die oefening teësinnig gedoen, tydens die konferensie het haar selfvertroue gegroei en sy het sterker geword in haar doelwitte. Hierdie ervaring het haar persoonlike transformasie ontketen. Die baas se ondersteuning het gehelp om verleentheid en onsekerheid te oorkom.

Dit is vir Nicole belangrik om na sekere resultate te streef en die span te betrek. Om dit te doen, moet jy nie toelaat dat ondergeskiktes aan hulself twyfel nie. Hulle moet probleme ondervind en leer om dit te oorkom. Andersins sal hulle dit nooit waag nie en sal hulle nie toegewyd wees aan jou saak – en tot hul doelwitte nie.

Nicole kan gerus 'n transformerende leier genoem word.

Die teorie van transformerende leierskap wat deur sielkundiges ontwikkel is, word nou as die leidende teorie van leierskap regoor die wêreld beskou. Transformerende leiers beliggaam vier eienskappe.

1. Individuele benadering: jy as leier luister na die behoeftes van elke spanlid, tree op as afrigter of mentor en bespreek probleme. Jy verskaf empatie en ondersteuning, praat reguit en stel ambisieuse doelwitte vir die span, wat geleenthede bied vir professionele groei. Jy respekteer almal en gee erkenning aan hul persoonlike bydrae tot die span.
2. Intelligente uitdaging: As leier is jy krities oor ander mense se opinies, jy kan risiko's neem en spanlede se idees ernstig opneem. Jy stimuleer en moedig kreatiwiteit aan, moedig werknemers aan om onafhanklik te dink. Help werknemers om selfvertroue te bou sodat hulle hul eie besluite kan neem en risiko's kan neem. Jy neem leer ernstig op, waardeer die voordele wat dit bied en sien onvoorsiene situasies as 'n geleentheid om iets te leer. Luister na die vrae van spanlede, in geval van dispute, neem verantwoordelikheid om die finale besluit te neem oor hoe om die probleem die beste op te los. Jy is nie besig om te mikrobestuur nie.
3. Inspirerende motivering: jy, as 'n leier, verskaf idees wat jou span opgewonde maak en inspireer. Jy moedig werknemers aan om na meer ambisieuse resultate te streef, spreek optimisme uit oor die bereiking van toekomstige doelwitte en help om betekenis in vandag se take te sien. Elke spanlid moet 'n sterk sin van betekenis vasvang wat hulle motiveer om tot aksie oor te gaan. Doel en betekenis verskaf energie wat die span vorentoe dryf. Vir 'n leier en strateeg is die vermoë om 'n missie kragtig en oortuigend te verwoord 'n ongelooflike belangrike vaardigheid. Jy moet die betekenis so duidelik, akkuraat en aantreklik aan elke werknemer oordra dat hulle meer moeite wil doen om die take wat aan hulle opgedra is, te vervul. Dan sal hulle met optimisme na die toekoms kyk en glo in hul vermoë om die take wat aan hulle toevertrou is, die hoof te bied. Hulle sal jou selfvertroue besoedel en dit oorneem.
4. Geïdealiseerde invloed: jy, as 'n leier, word 'n voorbeeld vir jou werknemers in alles wat met hoogs morele gedrag verband hou. Jy gee hulle 'n rede om trots te wees en 'n kultuur binne die span te skep, wat hul respek en vertroue verdien. Die rede waarom mense jou volg, is as gevolg van jou persoonlikheid. Jou waardes is gesaghebbend. Mense wil rond wees, by jou leer, jou doelwitte ondersteun en deur hul eie transformasie gaan deur in voeling te wees met jou idees.

Om die gewenste resultate te bereik, moes Nicole ten volle in haar doelwitte glo. Boonop het sy mense nodig gehad wat ewe toegewyd was aan haar idees. Om dit te doen, was dit nodig om eers te glo en daarin te begin belê: ambisieuse doelwitte te stel en hulle te help om transformerende ervarings op te doen. Sy het haar eie selfvertroue oorgedra sonder om hulle van verantwoordelikheid vir hul dele van die werk te onthef.

Nicole het 'n sterk en toegewyde span gebou wat in staat is tot selfbestuur. Selfs te midde van die koronaviruspandemie, toe sy in Hawaii gewoon het en die span in Michigan gebly het, was Nicole net verplig om duidelik te verduidelik wat bereik moet word.

Die span het onmiddellik die beginsels van werk met kliënte herstruktureer, van wie die meeste die risiko loop om ouer as 70 jaar te wees. Alles het goed gegaan, die personeel het dit reggekry, en Nicole het nie nodig gehad om diep in die prosesse in te gaan nie. Ten spyte van die uitbreek van die krisis, het Nicole se span genoeg selfvertroue en buigsaamheid gehad om probleme te oorkom, want in die verlede moes hulle probleme op hul eie oplos en hulle het geweet dat hul leier selfs in so 'n moeilike situasie in hulle glo.

Daar is twee tipes lyding: langtermyn en korttermyn. Die keuse is joune.

Toon vertroue en vasberadenheid aan helpers

Dan Sullivan Mede-outeur van die boek, skepper van die Who, Not How.

Entrepreneurs het verby die "risikogrens" beweeg en van 'n "ekonomie van tyd en moeite" na 'n "ekonomie van resultate" beweeg. Hulle het geen gewaarborgde inkomste nie, niemand betaal hulle elke twee weke 'n salaris nie.

Hulle leef uit die vermoë om geleenthede te skep deur iets van waarde aan kliënte te bied. Soms belê hulle – en jy – baie tyd en moeite sonder om resultate te kry. En soms, om betekenisvolle resultate te kry, hoef hulle, inteendeel, nie baie energie en tyd te spandeer nie.

'n Entrepreneur moet altyd eerstens oor die resultate dink, anders sal hy nie kan verdien nie. As jy vir 'n entrepreneur werk, geld dit ook vir jou. Alhoewel jy heel waarskynlik 'n salaris het, is dit belangrik om te verstaan dat die maatskappy waarvoor jy werk in 'n resultate-ekonomie funksioneer. Sy werk op hierdie beginsel, al raak dit jou nie direk nie.

Ek sê dit nie om jou bang te maak nie, maar om jou te wys hoe om sukses te behaal in sulke omstandighede – om te leer hoe om maksimum resultate te kry met die minimum besteding van tyd en moeite.

As jy na meer vryheid streef, moet jy op resultate fokus. Laat ander slaag. Gee hulle die vryheid om hul toegewese take te voltooi en hul eie unieke oplossings te soek. Die doeltreffendheid van delegering word deur navorsingsdata bevestig.

Volgens die teorie van selfbeskikking het elke persoon drie basiese psigologiese behoeftes wat met werk verband hou.

1. Vertroue in jou eie bevoegdheid.
2. Die outonomie van die keuse van metodes vir die uitvoering van take.
3. Positiewe en betekenisvolle verhoudings.

'n Sosiale omgewing wat die bevrediging van hierdie behoeftes ondersteun, verseker 'n hoë vlak van intrinsieke motivering, geestelike en fisiese welstand, sowel as die doeltreffendheid van alle mense daarin. Hoe presies in behoeftes voorsien word, is egter van groot belang.

Interessant genoeg, volgens navorsing presteer spanne met 'n hoë vlak van outonomie, maar 'n lae vlak van doelwitbegrip en min terugvoer swakker as spanne met 'n lae vlak van outonomie. Wanneer mense egter 'n hoë vlak van outonomie gehad het, het hulle die doel goed verstaan en gereelde assesserings van die resultate ontvang, hul doeltreffendheid het dramaties toegeneem.

Eenvoudig gestel, outonomie sonder duidelikheid lei tot rampspoed. Mense dwaal chaoties rond, kan nie die regte rigting kies nie en hou daarby.

Die hoofprobleem van leierskap - die gebrek aan 'n duidelike begrip van die doelwitte en die onvermoë om dit aan die presteerders oor te dra - lei daartoe dat hulle nie die punt in werk sien nie en nie hul eie rol verstaan nie. Hulle ervaar stres en verloor vertroue in hul vermoëns. Dit is nie te wyte aan die feit dat hulle nie genoeg hulpbronne of vermoëns het nie, maar omdat die leier homself nie wys nie.

In plaas daarvan om die span 'n duidelike begrip van die doel, vertroue en outonomie te gee, almal in te stel om die resultaat te kry en buigsaam te wees oor die metodes wat die kunstenaars gekies het om dit te bereik, beheer baie die proses obsessief tot in die kleinste besonderhede.

Die rol van die leier is om met selfvertroue die "wat"-vraag te beantwoord - 'n gewenste uitkoms of doelwit - en dan duidelikheid, terugvoer en rigting te verskaf soos nodig. Die leier hoef nie te verduidelik hoe om die werk gedoen te kry nie. Die kontrakteur besluit self hoe hy die resultate gaan bereik. Die leier het 'n duidelike begrip nodig van hoe hierdie resultaat moet lyk.

Dit kan hier help. Dit is 'n dokument van een bladsy wat bestuurders help om doelwitte, uitkomste en kriteria vir projeksukses te definieer deur middel van riglyne. "Invloed filter". Dit hou almal op koers wanneer hulle met afleiding gekonfronteer word. Wanneer jy 'n huis bou, kan jy natuurlik baie by die oorspronklike ontwerp voeg om iets te verbeter. Maar as dit die aandag aflei van spesifieke vereistes wat nie afgesien kan word nie, kan die afleiding van verbeterings die oorspronklike idee ruïneer.

Duidelike kriteria vir sukses is 'n begrip van wat moet gebeur sodat die projek as voltooi beskou kan word. Met 'n visie van die uitkoms sal jou assistente op koers kan bly. Terselfdertyd het hulle steeds die geleentheid om selfstandig te besluit wat presies gedoen moet word.

Sonder duidelike grense sal kunstenaars motivering verloor. Grense en duidelikheid bou selfvertroue. Om dit in stand te hou, het jy duidelikheid en eenvoud nodig. Grense help om die weg te baan vir resultate. Volgens die teorie van verwagting, een van die sleutelteorieë in sielkunde, vereis motivering duidelike, konkrete resultate en 'n duidelike pad daarheen. Die grense wat ontwikkel is met behulp van die kriteria vir sukses is nodig om die motivering van die kunstenaar te versterk: dit gee 'n duidelike visie van wat bereik moet word, wat volledige outonomie laat in die keuse van metodes en metodes.

Beloon diegene wat skep. Ontmoedig diegene wat kla.

Hoofstuk Opsomming

• As jy ernstig is oor die bereiking van 'n resultaat, moet jy die antwoord op die vraag "wie" soek, nie "hoe nie."
• Vaste vasberadenheid is gebaseer op die uitvoerder se begrip van waarna hy streef, en volledige outonomie in die keuse van die maniere om die resultaat te bereik.
• Transformerende leiers belê in die span, stel ambisieuse doelwitte vir hulle en help hulle om die doelwit te verwesenlik. Uiteindelik word die doelwit net so belangrik vir die uitvoerder as wat dit vir die leier is.
• Sonder 'n duidelike begrip van die doelwit, is selfstandigheid ondoeltreffend.
• Outonomie lei tot hoë doeltreffendheid slegs as die doelwit duidelik verstaan word en die resultate gereeld geëvalueer word.
• Leiers moet fokus op resultate, nie maniere om dit te bereik nie.
• Leierskap gaan nie oor die beheer van die proses nie, maar oor die versekering van vryheid, outonomie, duidelikheid en hoë standaarde van werk.

"Wie, nie hoe nie" is nie net geskik vir entrepreneurs nie, maar ook vir diegene wat moeg is om enige probleme op hul eie op te los. Jy kan jou lewe baie makliker maak as jy ophou om alles self te doen en vir hulp begin vra.