Besigheidstrategie: hoe ons onkunde as intuïsie beskou en onsself bedrieg

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Spesiale materiaal vir Lifehacker van Dmitry Lisitsky, HUB van die Internasionale Sentrum vir Internet Handel, oor die invloed van intuïsie op bestuursprosesse en -besluite.

Ek is gevra om hierdie rubriek te skryf deur hierdie foto wat ek op Facebook gesien het:

Ek het dadelik besluit om te kyk wie dit is wat onderneem het om so ligsinnig oor strategie te praat? Die blad was gevul met oulike snert, so ek was nie lus om by die stryd aan te sluit in die comments nie. Nietemin is hierdie prent 'n goeie illustrasie van 'n algemene wanopvatting wat ek - 'n nuuskierige mens - wou hanteer.

Intuïsie wanfunksioneer, die gebruik daarvan is nadelig vir besigheid

Daar word algemeen geglo dat intuïsie 'n magiese eienskap van 'n persoon is wat hom in staat stel om onmiddellik antwoorde op moeilike vrae te kry. Sommige sien selfs intuïsie as 'n soort geestelike konsep. Na hulle mening ontvang 'n persoon, met behulp van intuïsie, antwoorde direk van God, die Heelal, vreemdelinge - in 'n woord, van 'n hoër verstand. Dit is 'n baie gerieflike oortuiging: wanneer jy 'n komplekse probleem oplos, is dit baie makliker om jou intuïsie te vertrou as om langdurige berekeninge te doen of jouself te moeg met pynlike redenasies wat sedert skool walglik geword het.

Intuïsie is 'n handige hulpmiddel, maar jy moet dit reg kan gebruik.

Wanneer 'n persoon met 'n probleem gekonfronteer word, soek hy outomaties 'n klaargemaakte oplossing in sy geheue en, indien gevind, is hy lui om aan 'n alternatief te dink. Ons hoef nie hard te dink oor hoe om kos uit die yskas te kry, hoe gemaklik dit is om op 'n stoel te sit, of wat gebeur as ons aan 'n warm strykyster raak nie: ons het hierdie oplossings as kind gevind en gebruik die resultate van ons vorige ervaring.

Kognitiewe sielkundiges noem hierdie denke die eerste sisteem, en die werk van die brein, wanneer ons iets ernstig ontleed, die tweede. Dit blyk dat, wanneer ons die eerste keer 'n probleem teëkom, ons die tweede sisteem gebruik, en wanneer sy die probleem verstaan, word die oplossing in die geheue gestoor en ons gaan aan om die eerste denkstelsel te gebruik.

Enigiemand wat 'n motor leer bestuur het, weet eers hoe moeilik dit is: jy druk die koppelaar met een voet, met die ander voet druk jy op die gas, dan op die rem: die belangrikste ding is om dit nie te meng nie, die linkerhand draai die stuurwiel, die regterhand verander ratte, jy moet die verkeersituasie monitor, tekens, die reëls van die pad onthou. 'n Nagmerrie vir die tweede stelsel. Maar letterlik oor 'n jaar of twee doen ons dit, gesels terselfdertyd op die telefoon of luister na musiek, want die eerste stelsel werk reeds.

Hierdie voorbeeld illustreer die hoofeienskap van die eerste stelsel: dit produseer oplossings onmiddellik en sonder moeite, en dit is hoekom ons dit so graag gebruik. Maar dit is nie sonder mislukkings nie.

Daniel Kahneman en Amos Tversky was die eerstes wat hierdie verskynsel bestudeer het. By 'n kongres van wiskundiges in Jerusalem het hulle gewonder hoe goed mense statistiese intuïsie ontwikkel het. Nadat hulle hul kollegas, spesialiste in wiskundige statistiek getoets het, was hulle geskok oor die resultate: selfs professore in wiskunde met baie jare ondervinding het maklik 'n fout gemaak in die beantwoording van eenvoudige vrae in daardie gevalle wanneer hulle sonder huiwering, intuïtief geantwoord het.

Anders as byvoorbeeld linguistiese intuïsie, die vermoë om 'n moedertaal te praat sonder om die reëls daarvan te bestudeer, is statistiese intuïsie nie inherent aan mense nie.

Sedertdien het sielkundiges die vraag ernstig opgeneem oor hoekom die eerste denkstelsel ons in die steek laat. Dit het geblyk dat daar baie sulke mislukkings is en ons staar dit elke dag in die gesig.

Kom ek gee vir jou 'n voorbeeld wat aan elke leier bekend is. Hoe is dit vandag gebruiklik om sakeplanne te ontwikkel? Gegradueerdes van sakeskole wat kursusse in finansiële beplanning, statistiek, korporatiewe finansies en ander belangrike dissiplines gevolg het, pas hierdie kennis as 'n reël nie in die praktyk toe nie. In plaas daarvan, in voorspelling, gebruik hulle die aanwysers van vorige tydperke, hul groeikoerse, en dink intuïtief aan die volgende: 5% groei is veilig, maar hulle sal nie vir sulke voorspellings geprys word nie en kan selfs uitgeskop word, 20% - aggressief, maar daar is die vooruitsig van bevordering. Terselfdertyd word die werklike situasie in besigheid, marktoestande, nuwe groeipunte nie in ag geneem nie!

Die probleem met hierdie logika is dat dit die moontlikheid van 'n fundamentele verandering in die sakemodel, en dus 'n merkbare besigheidsgroei, uitsluit. Dit is baie makliker om aan te hou doen wat jy reeds doen. Daar is tye wanneer die marksituasie so verander dat die syfer van -5% as baie optimisties beskou word. Maar die bestuurder, sonder voldoende ontleding, belowe die bestuur + 10% en verloor sy werk, en bereik nie die beloofde aanwysers nie.

Kom ek gee jou 'n nuwe voorbeeld. Hierdie jaar het ek 'n baie moeilike gesprek gehad met 'n aantal Allbiz verkoopsbestuurders. Ons het net die veranderinge in die verkoopsisteem bespreek, wat veroorsaak is deur 'n kwalitatiewe sprong in produkontwikkeling. En toe blyk dit dat die doelwitte wat ons vir onsself gestel het, in die oë van sommige leiers onrealisties lyk. Toe ek gevra het hoekom hierdie doelwitte onrealisties lyk, was daar 'n "yster" antwoord: "Ons het nog nooit sulke aanwysers bereik nie." Na hulle mening, + 5% kan ons probeer doen, maar + 100% is onmoontlik.

Nou is hierdie episode snaaks om te onthou, want sommige kantore het reeds in Julie prestasie-aanwysers bereik wat veronderstel was om eers teen 2017 verkry te word. Ons het toe almal verkeerd bereken en op intuïsie staatgemaak. Die hoofargument van my kant in daardie bespreking was eenvoudig: “Daarom wil ons die verkoopsisteem verander, want ons het’n kwalitatiewe sprong nodig. Waarom selfs veranderinge in die verkoopsisteem bespreek as ons nie beplan om die doeltreffendheid daarvan kwalitatief te verhoog nie?"

’n Intuïtiewe sin vir getalle is die gevaarlikste ding.

Waarom die tel van retensies belangriker is as klante-aftrek

Kom ek gee jou nog 'n voorbeeld, maar dink eers vir 'n oomblik, is dit baie, 10%?

Ons monitor die aandeel van kliënte baie noukeurig ná die verstryking van die eerste kontrak. Helaas, dit is 'n baie groot syfer: 'n jaar gelede het 85% van kliënte nie hul eerste kontrak hernu nie. Die rede vir hierdie hoë afsetkoers is duidelik: verkopers belowe iets groots en word daarvoor betaal. Maar wanneer kliënte met die werklikheid in die gesig gestaar word en verstaan dat hulle die kwaliteit van die notering onafhanklik moet hanteer en die voortou moet verander in 'n kliënt wat gereed is om te betaal, is baie teleurgesteld. Dit is interessant dat diegene wat die kontrak hernu, as 'n reël vir ewig by ons bly, nadat hulle geleer het hoe om ons stelsel effektief te gebruik.

Wat interessant is, is dat finansiers na hierdie syfers gekyk het en geskok was oor die hoë omsetkoers. Boonop het hierdie aanwyser na hul mening oor die jaar onbeduidend verbeter, en het tot 75% afgeneem, in werklikheid met dieselfde 10%. Vreemd genoeg het herhaalde klante se inkomste die hoogte ingeskiet. Hoe het dit gebeur dat 'n klein verandering in uitvloei 'n aansienlike toename in inkomste tot gevolg gehad het?

Kom ons bereken dieselfde maatstawwe in terme van retensie. 'n Jaar gelede het ons 15% van die eerste jare (100% - 85%) behou, nou het hierdie syfer tot 25% gegroei. Dit is 'n meer sensitiewe verskil aan ons intuïsie, is dit nie? Kom ons deel nou 25% deur 15% (kan jy voel hoe lui jou tweede stelsel aangeskakel het en hoe vervelig dit is om hierdie getalle te verstaan?). Nadat ons hierdie berekeninge gedoen het, sal ons 'n groeikoers van + 67% kry: dit is presies hoeveel die inkomste van herhaalde kliënte verander het!

Die vraag ontstaan: wat is beter, om die aantal kliënte of die aantal bewarings in ag te neem? Die verlieskoers kenmerk die verlore inkomste wat ons kon ontvang het as ons harder aan behoud gewerk het. Die retensiekoers toon die vlak van ons inkomstegroei. Was dit egter werklik vir ons moontlik om daardie verlore inkomste te kry wat deur uitvloei gekenmerk word? Ek twyfel.

Versamel en ontleed data. Moenie lui wees nie

As ons die redes ontleed waarom die kliënt verlaat en nie na die webwerf terugkeer nie, dan is daar baie van hulle. Sommige van diegene wat weg is, het nie 'n gevestigde verkoopsproses in hul maatskappy nie, en daarom bly die ontvangde aansoeke en oproepe onverwerk. Iemand het nie 'n goed gevestigde oproepnasporing-evalueringstelsel nie, as gevolg waarvan die kliënt nie verstaan waar die oproep van 'n potensiële koper vandaan kom nie, en beskou werk op die all.biz-werf as ondoeltreffend. In sommige maatskappye het 'n leier eenvoudig verander wat nie in die situasie wil delf nie. Ek dink nie ons kan sulke kliënte behou nie, dit is 'n natuurlike churn. Terloops, baie van hulle kom weer na ons toe wanneer die interne prosesse in plek is.

Ek dink dit is baie nuttiger om retensie, wat direk met inkomste verband hou, te ontleed en dit is belangrik om spesifiek te kyk na die tempo van retensiegroei: as retensie op die vlak van 2% is, is daar sulke besighede, dan 2% groei is 'n verdubbeling, hoewel vir ons intuïsie 2% - weglaatbare waarde. Sal jy in die ry staan vir 2% afslag? Ek twyfel.

Hoe om foute te vermy? Moenie lui wees om die tweede stelsel in te sluit wanneer belangrike strategiese take gemaak word nie. Jy moet daadwerklike moed hê om te sê: "Stop, hoekom dink ons dat dit presies die geval is," al werk die vraag soos 'n stopkraan van 'n trein wat met groot spoed vlieg.

Ons noem besluite dikwels intuïtief, wat ons sonder aarseling neem, en dit is natuurlik glad nie intuïsie nie, maar bloot ons luiheid om weer te dink.

Baie mense sal sê dat daar in 'n vanlyn besigheid baie minder data vir ontleding is, so baie besluite moet intuïtief geneem word. Daar is egter ook baie intreepunte vir ontleding hier. Sommige van hulle is: dinamika van aankope, handelsmerkbewustheid, beeldaanwysers, veranderinge in verbruikersvoorkeure. Boonop het moderne tegnologieë die koste van sulke studies drasties verminder en hul akkuraatheid verhoog, jy hoef net nie lui te wees om data in te samel en te ontleed nie.

Baie adverteerders van FMCG bereken byvoorbeeld die advertensiebegroting op grond van die aanvaarbare vlak in die kostestruktuur en die winsgewendheid daarvan, wat logies is, maar terselfdertyd word doelwitte vir die groei van beeldaanwysers intuïtief "geteken". Trouens, 'n eenvoudige ekonometriese model maak dit maklik om advertensiekoste en veranderinge, soos spontane handelsmerkbewustheid, te koppel. So 'n model voorspel redelik akkuraat watter doelwitte vir die groei van kennis realisties is, watter ambisieus en watter absurd is. Meer as tien jaar gelede, tydens my termyn by Starcom, het ons sulke modelle suksesvol ontwerp vir veeleisende kliënte.

So, ons erken aan onsself dat intuïsie ons mislei en nie met ernstige besluite vertrou kan word nie. Jy moet nie lui wees om jouself af te vra: "Hoekom het ek hierdie besluit geneem en het ek al die beskikbare data gebruik?"

Ek dink, na die lees van hierdie artikel, sal sommige woedend wees hoekom ek selfs die eerste stelsel van denke intuïsie noem. Trouens, ek is nie die enigste een wat so dink nie. Ons noem almal dikwels besluite intuïtief, wat ons neem sonder om te dink, en dit is natuurlik glad nie intuïsie nie, maar bloot ons luiheid om weer te dink. Maar daar is natuurlik ook’n intuïsie van’n ander orde, die een wat geheime aan ons openbaar en ons help om deurbrake te maak. Maar dit is die onderwerp van 'n aparte artikel.