Hoe om toestande vir die ontwikkeling van werknemers te skep en die beste te behou

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:45

Dit wil voorkom asof die mees gemaklike en natuurlike manier om 'n loopbaan te bou, ontwikkeling binne die maatskappy is. Dit is egter dikwels makliker vir werknemers om die arbeidsmark te betree as om bevordering in hul maatskappy te kry. Gevolglik verloor die maatskappy 'n lojale en talentvolle werknemer en moet tyd en geld spandeer om hom te vervang. Ons vind uit hoekom dit gebeur en hoe om 'n gunstige omgewing vir ontwikkeling in die maatskappy te skep.

Natuurlik is daar situasies wanneer 'n werknemer bloot motivering verloor het en nie gereed is om aan te hou werk in die huidige maatskappy nie. Maar dit is 'n ander geval.

Waarom verlaat 'n werknemer wat 'n goeie werk doen en die potensiaal vir groei het die maatskappy?

Verbasend genoeg is daar steeds baie maatskappye waar oorplasings binne nie welkom is nie en selfs 'n verbod word ingestel om werknemers tussen departemente te stroper. Die top van die "vaardigheid" is wanneer dit op die vlak van politiek vasgestel word. Gevolglik probeer departementshoofde konfliksituasies vermy, en werknemers het eenvoudig nie die geleentheid om te vorder nie. Talentvolle werknemers vertrek, en diegene wat aan hul werk vashou, bly – dikwels weens 'n onvermoë om die beste te vind.

In maatskappye waar die ontwikkelingsomgewing nie gevorm word nie, plaas die MH-afdeling eenvoudig nie vakatures in die publieke domein vir werknemers nie. Dit lei daartoe dat werknemers uitvind oor vakatures slegs op werksoekwebwerwe of wanneer 'n nuwe spanlid verskyn, wat natuurlik lei tot demotivering van die bestes en hul vertrek.

’n Kultuur van nabyheid word sterk deur leiers bevorder. Natuurlik is elke bestuurder bly dat die werknemer al die take voltooi, en nie gereed is om hom te laat gaan nie. Die vrees om gekonfronteer te word met die behoefte om 'n nuwe spesialis te vind, wen. Daarom verkies bestuurders om gereedgemaakte spesialiste uit die mark te neem, eerder as om hul eie te ontwikkel. Onder sulke omstandighede skep die maatskappy nie prosesse wat bydra tot die professionele groei van werknemers nie.

Selfs in maatskappye wat op menseontwikkeling gefokus is, vrees die werknemer dat hy nie 'n nuwe pos sal kry nie en sodoende die verhouding met die huidige leier sal bederf. En om die waarheid te sê, hulle sal begin soek na 'n plaasvervanger vir hom, en hy sal dalk sonder werk gelaat word. Dit is beter om 'n geslote werksoektog in die mark te begin en in jou gemaksone te bly.

In maatskappye met 'n hiërargiese struktuur sluit die HUB soms al die kwessies van werknemeroorplasings in. En soms neem hy selfs besluite sonder om die departementshoofde in kennis te stel. Hierdie benadering demotiveer lynbestuurders en lei tot verborge konflikte binne die span. Met die werknemer wat op jou afgedwing word, wil byna niemand 'n verhouding bou nie.

As jy nie talentvolle werknemers wil verloor nie, skep’n kultuur en verskaf gereedskap vir interne ontwikkeling.

1. Anker die bevordering van werknemers binne die maatskappy as 'n waarde en ondersteun die proses voortdurend.

2. Beskryf die besigheidsoorgangsproses vir werknemers. Ja, dit moet 'n stap-vir-stap instruksie wees vanaf die oomblik "na wie om te gaan" tot die oomblik "hoe en wie maak werkaanbiedinge". Dit is belangrik om die oorgang duidelik en maklik te maak. Die proses, wat oor maande gestrek is, lei tot 'n verlies aan motivering vir die werknemer en sy vertrek.

3. Plaas vakatures op die interne portaal, op sosiale netwerke, gesels, doen 'n weeklikse poslys en plaas plakkate met vakatures in die kombuise.

4. Voer die reël in dat interne werksaansoekers eerste oorweeg word. Byvoorbeeld, gedurende die eerste twee weke word die vakature slegs binne die maatskappy gepos.

5. Ontwikkel loopbaanmatrikse. Hulle sal beide bestuurders (om die korrekte assessering te maak) en ander werknemers help. Vir laasgenoemde is dit 'n riglyn: in watter rigting ek kan ontwikkel en watter kennis en vaardighede moet ek hê.

6. Hulp met ontwikkeling: hou een-tot-een vergaderings, stel 'n loopbaanplan saam met die werknemer op.

7. Implementeer 'n internskapproses waarin 'n werknemer take in 'n nuwe rol vir 2–3 maande verrig. As die resultaat behaal word, word hy na 'n nuwe pos oorgeplaas. Terselfdertyd is daar 'n geleentheid om in die vorige posisie te bly as die werk anders blyk te wees as die kandidaat wat aangebied is, of as hy nie die take op 'n nuwe vlak hanteer het nie.

8. Ontwikkel jou bestuurders nie net as goeie bestuurders nie, maar as mentors en mentors.

Ek sê dikwels dat werknemers nie slawe is nie en hulle het altyd 'n keuse: om binne die maatskappy te bly of om in 'n ander te ontwikkel. Soms lei die begeerte van bestuurders om werknemers op verskillende maniere in hul huidige rol te hou steeds tot hul vertrek. Dit is belangrik om altyd werknemers se motivering na te spoor en oop verhoudings te bou. Ja, 'n werknemer moet kan inkom en vir die bestuurder sê dat hy wil groei. So 'n verhouding sal jou help om die proses van opvolging te verseker en die beste talent binne die maatskappy te behou!