Waarom ons nie wenners beoordeel nie, selfs al doen hulle sleg

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Ons evalueer die kwaliteit van oplossings aan die hand van die beginsel "gerol - nie gerol nie". En dit is nie die beste manier om die lewe te leer nie.

Stel jou voor dat jy ná werk huis toe kom en iets alkoholies drink. Daarna het jou vriende jou gebel en na die kampterrein geroep. Dit is te duur om per taxi te reis, so jy besluit om die risiko te waag en met die motor die pad te vat. Gevolglik het jy sonder enige probleme daar aangekom, die hele nag pret gehad en selfs die liefde van jou lewe ontmoet.

Was die besluit om na die kampterrein te gaan 'n goeie een? Jy sal so dink. Om onder die invloed te bestuur is egter eintlik 'n slegte idee. En as jy jou regte ontneem word, sou jy dit erken.

Die lewe is nie 'n logiese legkaart nie, dit word deur toeval oorheers.

Daarom kan slegte besluite tot sukses lei, en goeie besluite kan tot rampspoedige gevolge lei. Dit is goed. Die slegte nuus is dat ons besluite volgens resultate evalueer. Hierdie kognitiewe vooroordeel word uitkomsvooroordeel genoem, en dit dwing ons om nie oneerbare wenners te oordeel nie en om as op ons koppe te strooi sonder enige skuld.

Waarom ons nie wenners beoordeel nie

Hierdie vervorming is ontdek deur navorsers J. Baron en J. C. Hershey tydens 'n reeks sielkundige eksperimente. Hulle het die deelnemers gevra om te beoordeel hoe die dokter die regte ding gedoen het toe hy op 'n riskante operasie besluit het. Die mense is gewaarsku dat die dokter dieselfde inligting het wat tot hulle beskikking was – nie meer nie, nie minder nie. Terselfdertyd is aan een gesê dat die pasiënt oorleef het, die tweede dat hy gesterf het.

Die vroeë deelnemers het erken dat die besluit goed was, die dokter bekwaam was en hulle sou dieselfde in sy plek gedoen het. Die tweede het die besluit 'n fout genoem, en die bevoegdheid van die dokter is laer beoordeel. Wetenskaplikes het tot die volgende gevolgtrekking gekom:

Mense neem nie die kwaliteit van die besluit self en die gepaardgaande risiko in ag nie. Hulle fokus slegs op die resultaat.

Latere navorsing het nog 'n paar interessante punte aan die lig gebring.

1. Ons is so geheg aan die resultaat dat ons nie regtig die besluit self raaksien nie. In een variant is die proefpersone gegee om beurte te maak om twee identiese aanvanklike situasies met verskillende uitkomste te evalueer, en in die ander - om albei gelyktydig te evalueer. Dit wil voorkom asof mense in die tweede geval moet erken dat die besluite ewe goed of sleg is. Maar dit het andersom uitgedraai: die effek het nie net nie verdwyn nie, maar selfs versterk.

2. Ons kies die wenners, al is hulle selfsugtig. Mense het twee gevalle gekry om te evalueer: in een het 'n simpatieke dokter goedkoop pille voorgeskryf omdat hy na die pasiënt se finansies omsien, en op die ou end het die behandeling 'n newe-effek gegee. In die tweede het die selfsugtige dokter 'n duur medisyne voorgeskryf omdat hy 'n persentasie van die verkoop daarvan ontvang het, en die pasiënt het uitstekend gevaar. Die deelnemers het die motiewe van beide spesialiste geken, maar het steeds 'n egoïstiese dokter gekies vir verdere samewerking. Wanneer hulle egter nie geweet het hoe die storie sou eindig nie, het hulle altyd’n simpatiseerder gekies.

Ons stem in om met egoïste en skurke te werk as hulle gelukkig is.

Hoekom is dit erg

Want jy wag tot die donderweer slaan

Vir baie jare het ouditeursfirmas in die Verenigde State nie net as ouditeure met kliënte gewerk nie, maar ook as konsultante. Hulle onafhanklikheid van mening was ter sprake, maar die staat het hierdie probleem geïgnoreer.

Ten spyte van die feit dat objektiwiteit en onpartydigheid die sleutelfaktore van die oudit is, het werknemers vir 'n lang tyd 'n blinde oog vir bykomende dienste gedraai totdat 'n botsing van belange tot die ondergang van groot maatskappye Enron, WorldCom en Tyco gelei het. Eers daarna het die VSA die werksaamhede van ouditeure hersien. Bewyse van oneerlike werk het bestaan lank voor die bankrotskap van groot maatskappye en die verlies van duisende werksgeleenthede, maar die staat het die resultaat beoordeel, nie die situasie self nie: ja, daar was oortredings, maar niks verskrikliks het gebeur nie!

Mense maak dikwels hierdie fout. Wanneer hulle 'n blinde oog draai vir nalatigheid, spoeg op veiligheidsmaatreëls, moenie bekommerd wees oor slegte gewoontes nie, want terwyl alles reg is …

Want blameer jouself vir goeie besluite

Gendir meen die afdanking van die kommersiële direkteur was die ergste besluit die afgelope jare. Om iets nuuts te vind werk nie, verkope daal, bestuurders is verward.

Dit het alles begin toe die HUB begin soek het na die oorsaak van die maatskappy se lae verkope. Hy het die werk van die kommersiële direkteur waardeer en sy swak punte raakgesien. Aanvanklik was daar 'n idee om verantwoordelikhede te deel: laat die regisseur doen waarvoor hy goed is, en vir die res kan jy 'n ander persoon vat. Maar dan kan bestuurders vertroue in so 'n leier verloor, en hulle moes twee keer soveel betaal. Dit was logies om te aanvaar dat daar iemand is wat al die pligte van 'n kommersiële direkteur goed kan doen, en die verlede is afgedank.

Maar alles het verkeerd geloop: 'n waardige kandidaat is nie gevind nie, en verkope het begin daal. Die baas het homself blameer vir die slegte taktiek, maar was dit waar? Met inagneming van alles wat hy destyds geweet het, was die besluit gebalanseerd en deurdag. Die spesialis hanteer dit nie, wat beteken dat dit nodig is om iemand te vind wat dit sal kan doen. Op daardie oomblik was die besluit korrek: die eienaar kon nie weet of daar iemand sou wees om die direkteur te vervang totdat hy na hom begin soek het nie.

Besluite moet nie beoordeel word deur of hulle geslaag of misluk het nie, maar deur wat jy gedoen het om alles te laat uitwerk.

Ons maak dikwels hierdie fout: ons blameer onsself vir “slegte” besluite, terwyl dit in werklikheid goed was, maar toevallig tot negatiewe resultate gelei het. As jy die kern van die saak ken, vind 'n ander kognitiewe vooroordeel plaas - die agterna-vooroordeel. Dit is wanneer jy bitter uitroep: “Ek het dit geweet! Ek het net gevoel dit gaan gebeur.” Maar dit is net 'n illusie. Niemand weet hoe om die toekoms te voorspel nie, en dit is onmoontlik om al die opsies te bereken.

Omdat jy 'n slegte gedragsmodel kies

Om jouself te blameer vir 'n na bewering slegte besluit is nie so erg nie. Dit is baie erger om 'n slegte strategie as 'n wenstrategie te beskou, want jy het een keer gelukkig gehad en alles het goed geëindig.

Byvoorbeeld, as 'n atleet een keer doping probeer het, die toets geslaag het en die kompetisie gewen het, kan hy erken dat die besluit goed was en aanhou hardloop. Maar eendag sal hy gevang word en al sy prestasies sal weggeneem word.

Hoe om die fout te oorkom

Om nie in hierdie strik van denke te trap nie, is dit eerstens nodig om die besluitnemingsproses te evalueer, en nie die finale resultaat nie. Om dit te doen, is dit die moeite werd om jouself 'n paar vrae te vra:

• Wat het my tot hierdie besluit gelei?
• Watter inligting was op daardie stadium bekend?
• Kan ek meer inligting oor die onderwerp kry?
• Kon ek 'n ander oplossing gekies het, het ek 'n keuse gehad in daardie omstandighede?
• Wat het ander mense vir my gesê, waarop het hulle staatgemaak in hul oordele?
• Was dit op daardie oomblik nodig om 'n besluit te neem?

En miskien sal jy sien dat jy in daardie omstandighede geen keuse gehad het nie en vanuit die oogpunt van daardie ervaring was jou besluit die enigste korrekte een.