Hoe om die graad van motivering van werknemers te assesseer

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:45

In die gedagtes van die meeste mense is motivering iets kortstondigs, onverstaanbaar en niemand weet hoekom dit nodig is nie. Trouens, statistieke toon dat daar 'n direkte verband tussen werknemerbetrokkenheid en maatskappywins is. Sean Graber, stigter en uitvoerende hoof van Virtuali, bespreek twee faktore wat jou kan help om werknemersmotivering in jou organisasie te peil.

Maatskappye regoor die wêreld bestee elke jaar byna driekwart miljard dollar aan die verhoging van werknemersmotivering. Maar as jy bestuurders vra wat "verhoogde werknemerbetrokkenheid" beteken, kry jy baie teenstrydige antwoorde. Definisies kan so eenvoudig ("ekstra moeite") of te slim wees ("'n komplekse nomonologiese verhouding, insluitend kenmerke, werknemerstatus en gedragspatrone").

Hierdie gebrek aan deursigtigheid is 'n probleem, want dit dui daarop dat motivering – wat dit ook al is – bestuur moet word.

Volgens 'n Gallup-opname het organisasies wie se werknemers hoë motivering gerapporteer het, aansienlike kostebesparings gesien - van 25% tot 65% - in vergelyking met eweknieë (gegrond op omset). Hulle het ook hoër graderings vir produktiwiteit en kliëntediens ontvang.

Om 'n duideliker definisie van motivering te vind is dus nie net 'n oefening in filosofie nie. Gevolglik sal werknemersmotivering die maatskappy se wins aansienlik beïnvloed.

Dikwels benader die maatskappy se bestuur die vraag op 'n simplistiese wyse: dit doen peilings aan personeel oor die graad van werkstevredenheid en neem, gebaseer op hierdie antwoorde, enige maatreëls om motivering te verhoog. En gevolglik mis hy die belangrikste ding – gedragsaanwysings. Byvoorbeeld, wat is die nut van Mary se positiewe terugvoer oor haar bestuurder as sy nie elke dag haar beste pogings by die werk doen nie?

Ander maatskappye het ontleders in diens wat werknemersgedrag en produktiwiteit bestudeer. Die nadeel van hierdie benadering is dat ontleders in hul verslag nie kan aandui hoe werknemers self die situasie sien nie. John kan buite kantoorure met kliënte in kontak bly, maar hou hy daarvan of voel hy uitgebrand en dus ongelukkig?

Dit is van kritieke belang om al hierdie faktore saam te oorweeg - werknemers se persepsies en gedrag, en die pogings wat hulle aanwend om maatskappy prestasie te verbeter - om uit te vind watter hefboom om te gebruik om die mense wat vir jou werk te motiveer. Hefboom wat vir Mary saak maak, sal nie vir John saak maak nie.

Wanneer ek en my kollegas met maatskappye werk, voer ons opnames en onderhoude uit om werknemers se persepsies van die volgende ses areas te peil: kultuur, posverantwoordelikhede, bevorderings, maatskappyleierskap, bestuur en die algehele voordele van die pos. Ons toets ook die gedrag van die respondente in ses kategorieë: vlak van prestasie, persoonlike ontwikkeling, lojaliteit aan die maatskappy, ontspanning, omgewing en temperament.

Ons het tot so 'n stelsel van aanwysers gekom deur die wetenskaplike literatuur oor werknemersmotivering te bestudeer en die leemtes met behulp van opnames te vul: wat maak dat mense nie net hul professionele pligte nakom nie, maar ook meer doen as wat vereis word. Hierdie benadering stel maatskappye in staat om, selfs sonder die betrokkenheid van ontleders, die verband tussen die verwagtinge van werknemers en hul optrede te ontdek. Diegene wat reeds data oor werknemergedrag by die werk ingesamel en ontleed het, kan bykomende inligting kry – byvoorbeeld of werknemers nuwe werk soek of nie. Dan, met verloop van tyd, kan die maatskappy dop hoe werknemers se motivering verander.

Om terug te keer na ons hipotetiese voorbeeld met Mary en John, kan ons sien hoe die evaluering van slegs die mening van 'n werknemer of slegs sy gedrag kan lei tot waninterpretasie van hul motivering. Ons weet Mary is positief oor haar bestuurder, maar maak dit haar die werknemer van die maand? Miskien doen sy net die minimum by die werk, ignoreer sy versoeke om hulp van kollegas en weier bykomende geleenthede vir leer en ontwikkeling. Dit sê vir ons dat die bykomende druk dalk nie deur haar vereis word nie, maar deur 'n ander werknemer. John toon uiterlike tekens van motivering – hy werk met kliënte op sy eie tyd. Maar dalk ly hy, soos 'n werkesel of 'n martelaar, in stilte? Ons kan hieroor leer deur te kyk na wat hy self dink oor die betekenis van sy werk, sy eie prestasies en salaris.

’n Holistiese benadering om motivering te verstaan bied meer fyn insig in wat mense dryf om in die maatskappy te bly en hul bes te doen.

In plaas daarvan om motivering as laag, medium of hoog te beoordeel, sal maatskappye in staat wees om te verstaan hoe werknemers self die organisasie sien, hoe hul menings gedrag beïnvloed en hoe hierdie faktore saam die firma se produktiwiteit en wins beïnvloed. As maatskappye nie genoeg aandag hieraan gee nie, loop hulle die gevaar om misverstande met werknemers te mis en al die voordele wat verhoogde motivering bied, mis te loop.