Persoonlike ervaring: hoe ek op 25 'n winkeldirekteur geword het en watter foute ek gemaak het

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Van werk vir werknemers doen om verantwoordelikheid te vermy, die aspirant-leier kan ernstige foute maak.

Tydens my studies aan die universiteit, by die Fakulteit Wêreldekonomie, het ek nie gewerk nie. Ná die gradeplegtigheid het hy werk gekry as bestuurder in’n konsultasiefirma. Nadat ek twee jaar gewerk het, het ek besef dat daar geen geleenthede vir professionele ontwikkeling en loopbaangroei is nie, en daarom het ek besluit om op te hou.

My pa was destyds die HUB van 'n organisasie wat met groothandel te doen het. Die maatskappy het beplan om 'n ketting van kleinhandel-kruidenierswinkels te open om sy verspreidingskanale te vergroot. Die kernspan was reeds saamgestel, en die soektog na afsetpunte se direkteure was aan die gang.

Ek het besluit om my kandidatuur voor te stel vir die rol van hoof van een van die winkels, wat veronderstel was om in die middel van Jekaterinburg te open. Area - 300 vierkante meter, 'n span van agt mense. Die aanstelling is deur die uitvoerende direkteur behartig. Ek het na hom gedraai, hom vertel van my voornemens en van my gewilligheid om soveel moeite te doen as wat nodig is. Die uitvoerende direkteur het dit duidelik gemaak dat hierdie pos die sleutel vir die winkel is en ek moet voorbereid wees daarop dat as ek dit nie regkry nie, ek vervang sal moet word. Ek het ingestem. Na hierdie gesprek het ons met my pa vergader, weer my verantwoordelikhede en werksomstandighede bespreek.

So, met net teoretiese kennis van die bestuur van 'n kleinhandel-kruidenierswinkel, het ek 'n direkteur geword. Op daardie stadium was ek 25 jaar oud.

Tydens hierdie werk het ek nuttige ondervinding opgedoen en natuurlik baie foute gemaak. Ek sal die belangrikste noem en praat oor die sleutelprobleme wat ek in die gesig gestaar het met die verkryging van leierskapsvaardighede. Hoop dit help diegene wat aan die begin van hul reis is.

1. Werk vir werknemers doen

My primêre doel was om al die prosesse in die winkel te verstaan. Ek het besluit om te begin deur een van die sleutelposisies te bestudeer – die kassier. Ons het een werknemer vir hierdie pos aangestel, en terwyl ons 'n tweede gesoek het, was ek agter die kasregister. Dit was ook 'n goeie manier om te leer oor kopers en hul voorkeure.

Alles het uitgedraai soos beplan. Ek het geleer om met selfvertroue by die betaalpunt te werk, terselfdertyd deur die goedere te slaan en 'n dialoog met kliënte te voer - ek het reeds gereelde besoekers van sig geken. Ek het uitgevind watter produkte hulle gereeld koop en wat hulle in aanvraag sou wees as ons dit te koop gehad het. Ek het die ligging van die kameras in die handelsvloer verander sodat daar op die opname gesien kan word presies watter rekeninge die kassier ontvang: daar was 'n geval toe 'n koper per ongeluk 'n wissel gegee het met 'n denominasie van minder as wat hy verwag het.

Op dieselfde manier het hy die koopman vir 'n geruime tyd vervang. Ek het die beginsels van die vorming van bestellings uitgevind, die platforms waarop die goedere aangeteken is, in detail bestudeer.

Ses maande later was die personeel volledig gevorm, wat beteken dat ek meer tyd vir strategiese take moes gehad het – byvoorbeeld om met analise te werk.

Maar dit het nie gebeur nie: ek het nie die krag en begeerte gehad om die sleutelaanwysers van die winkel te hanteer nie, ek het teruggekeer huis toe soos 'n uitgedrukte suurlemoen.

Die punt was dat selfs toe die span reeds saamgestel is, ek aangehou het om werk vir lynwerknemers te verrig. Ek het dit by die betaalpunt vervang, die goedere uitgelê, bestellings gevorm.

Natuurlik, by die kruidenierswinkel maak 'n ekstra paar hande nooit seer nie. Boonop kan die werk by elke perseel voortdurend verbeter word - dit is waarna ek nog altyd gestreef het. En op die ou end het ek myself betrap dat ek dink dat ek take vir my werknemers verrig juis omdat ek gedink het: "Niemand kan beter as ek doen nie." En hy was verkeerd. Toe ek ophou om die verantwoordelikhede van ondergeskiktes op te neem, het die winkel nie opgehou werk nie. Inteendeel, baie prosesse het doeltreffender geword, want nou was elkeen van ons besig met sy eie besigheid.

Die taak van die bestuurder is om die werk van die werknemers te organiseer, nie om take in hul plek uit te voer nie. U kan eers alles op u eie aanpak om deeglik te verstaan hoe die werk van die onderneming werk, maar die belangrikste ding is om te verstaan dat dit tydelik is. Andersins kan jy vinnig uitbranding bereik.

Sodra ek dit besef het, het ek, soos dit 'n bestuurder betaam, begin om take aan werknemers toe te ken en die kwaliteit van die implementering daarvan te monitor.

2. Gebrek aan kriteria vir die evaluering van kandidate by aanstelling

Ek was eers selfversekerd en het op intuïsie staatgemaak: ek het gedink dat ek die sielkunde van mense verstaan en in die onderhoudstadium kon ek presies verstaan watter van die kandidate geskik was vir die pos en watter nie. Wat natuurlik 'n fout was.

Eenkeer het 'n meisie met groot ervaring, goed gelewerde toespraak en uitstekende begrip van take na 'n onderhoud gekom vir 'n kassier se vakature. Toe sy van die vorige werkplek gepraat het, het sy terloops opgemerk dat sy opgehou het omdat die werkgewer negatief gereageer het op die feit dat sy siek geword het. Toe neem ek die meisie se kant: hoe is dit enigsins moontlik, want hiervoor bestaan siekblare. Gevolglik het sy net ses maande by ons gewerk. Ons het met die werknemer geskei vir dieselfde rede as wat sy tydens die onderhoud genoem het: van tyd tot tyd het sy nie na die naweek vir skof uitgegaan nie, met verwysing na swak gesondheid. In die posisie van 'n kassier is sulke ondissipline onaanvaarbaar.

Ook in my eerste bedryfsjaar was ervaring met kos een van die belangrikste aanstellingspunte vir my. Met verloop van tyd het ek opgehou om so noukeurig hieraan aandag te gee. Ons het selfs 'n werknemer aangestel wat nog nooit voorheen in die kleinhandel gewerk het nie. Tydens die onderhoud, op die stadium van die winkeldemonstrasie, het sy alles met opregte belangstelling ondersoek, spesifieke vrae gevra wat verband hou met die handelsprosesse. En die keuse van hierdie kandidaat was een van die mees korrekte wat ek in my posisie gedoen het. Die werknemer het die loopbaanleer geklim en een van daardie kollegas geword wat saam met my sleutelbesluite in die lewe van die winkel geneem het.

Ek het geleidelik, gebaseer op ervaring, 'n spesifieke lys kriteria ontwikkel om kandidate te evalueer. Die maatstawwe het gewissel na gelang van die posisie, maar ek het hoofsaaklik aandag gegee aan die volgende:

• stiptelikheid (het jy betyds vir 'n onderhoud gekom);
• netheid (alle werknemers is in kontak met klante, dus die voorkoms beïnvloed die winkel se reputasie);
• motivering (redes om in hierdie vakature te belangstel: byvoorbeeld, as dit 'n kassier is, dan hou hy daarvan om met kliënte te kommunikeer, en as 'n administrateur, dan verkies hy om nie net sy werk nie, maar ook die werk van sy ondergeskiktes duidelik te struktureer);
• persoonlike eienskappe (vermoë om gedagtes uit te druk, geselligheid);
• redes vir die verlaat van die vorige werk (of die kandidaat vreedsaam met die voormalige werkgewer opgebreek het of daar konflik was);
• ervaring in die pos of 'n begeerte om dit te kry (as die kandidaat op alle ander punte geskik was en ons 'n begeerte gesien het om saam met ons te werk, dan het ons 'n kans gegee);
• voldoening aan die vereistes van die veiligheidsdiens (na die onderhoud nagegaan).

Dit het gelei tot beter werwing, en personeelomset het feitlik verdwyn. Oor die afgelope drie jaar het net een administrateur verander – omdat die werknemer met kraamverlof gegaan het.

3. Versuim om verantwoordelikheid te neem

Aanvanklik het ons 'n skoonmaker in diens gehad. Sy het twee keer per dag langs die klok gekom, want dit was geen sin om heeltyd in die winkel te wees nie. In gevalle waar 'n sak melk gebreek het of die koper 'n fles piekels gebreek het, moes die kassiere egter die skoonmaak doen. Dit was nie deel van hul direkte verantwoordelikhede nie, maar terselfdertyd was hulle verantwoordelik om die handelsvloer te bestel. En in die herfs-winterperiode, byvoorbeeld, was dit nodig om selfs meer gereeld skoon te maak.

Dit was vir my vanselfsprekend dat die pligte van die skoonmaker na die kassiere oorgedra moes word. Hulle werksdag was so georganiseer dat skoonmaak van die perseel maklik by die skedule gevoeg kon word. Ek het egter getwyfel: ek het gedink as sulke veranderinge aangebring word, sal die gevestigde prosesse verkeerd loop en dit sal die doeltreffendheid van die winkel beïnvloed.

Ek het besluit om met die personeel te konsulteer – en dit was 'n fout.

Die span was ten gunste daarvan om 'n aparte posisie van die skoonmaker te verlaat. Administrateurs het beklemtoon dat die pos van 'n kassier tydens aanstelling nie die verpligting om skoon te maak impliseer nie. Daarom is daar 'n risiko dat werknemers nie met sulke voorwaardes sal saamstem nie en ons waardevolle personeel sal verloor. Daar was ook vrese dat kassiere nie met hul hooftake sou kon byhou nie. Die kassiere wou self nie bykomende verantwoordelikhede aanvaar nie.

Ek was seker dat hierdie veranderinge nodig was, en kon nie verstaan hoekom die werknemers dit nie sien nie. Die antwoord was redelik eenvoudig: hulle moet nie. Ek het nie genoeg ondervinding gehad om te besef: dit is my verantwoordelikheidsgebied nie. Nadat ek besluit het om met die span te konsulteer, wou ek my verantwoordelikheid met die werknemers deel, en dit, jy sien, is nie baie nuttig nie.

Op die ou end het ek’n nuwe vergadering gehou en verduidelik dat die besluit reeds geneem is. Ons het die skoonmaker gegroet. Aanvanklik was die kassiere nie baie gelukkig met hul nuwe verantwoordelikhede nie, maar hul lone het natuurlik gestyg, so hulle het aangehou werk. Na 'n paar weke het alle werknemers saamgestem dat hierdie opsie baie meer logies was. Nou was kassiere meer gewillig om skoon te maak ná’n stukkende fles konfyt, want dit was deel van hul pligte en betaal daarvoor.

4. Ignoreer die advies van ondergeskiktes

Drie jaar na die aanvang van werk het die handelaar en die administrateur voorgestel om 'n deel van die pakhuis in 'n handelsvloer te omskep en dit as 'n gesonde voedselafdeling te gebruik. Dit was haalbaar, maar dit het vir my onprakties gelyk. Die finansiële aanwysers was aangenaam, die werk met die goedere was perfek georganiseer. Dit was nie vir my duidelik hoekom so 'n herskommeling, wat kontantinfusies vereis, uitgevoer moet word nie. Ek het die idee laat vaar.

Sowat 'n jaar later het ons besluit om die binnekant van die winkel op te knap en 'n paar klein herstelwerk te doen. Ons het 'n organisasie gehuur wat betrokke is by die ontwerp van verkoopsareas. En een van die eerste voorstelle was die uitbreiding van die hoofsaal ten koste van 'n deel van die pakhuis.

Na die opknapping kon ons, danksy die groter oppervlakte, 'n nuwe afdeling byvoeg - "Nuttige Produkte", wat ons 'n invloei van nuwe kliënte gegee het en die lojaliteit van bestaandes verhoog het. In die eerste maand ná die veranderinge het ons die inkomsteteiken met 25% oorskry. Ek het besef om hierdie veranderinge vir 'n hele jaar uit te stel, was die verkeerde besluit - dit was die moeite werd om na die werknemers te luister.

Om een of ander rede het ek geglo dat sulke grootskaalse idees soos die organisering van 'n hele departement van die leierskap moet kom. Geen.

Elke idee wat daarop gemik is om prestasie te verbeter, moet deeglik bestudeer word.

Ek veronderstel jy kan die teenoorgestelde fout hier maak as jy al die raad volg en al die idees wat deur jou werknemers uitgespreek word, implementeer. Byvoorbeeld, as 'n winkel vanaf 8:00 oop is, en die kassiere vertel jou dat daar feitlik geen klante in die oggend is nie, en bied aan om die winkel 'n uur later oop te maak, is dit 'n slegte idee. So 'n innovasie sal werknemers meer tyd gee om te slaap, maar sal nie die verkoopspunt bevoordeel nie. Vroeë kopers, al is hulle min, weet immers dat hulle jou winkel voor werk kan inhardloop. En as hulle goeie diens ontvang het, sal hulle dag en saans na jou toe kom. Dus, met die hulp van 'n oggendaankoop, kan ons die aantal lojale kliënte vermeerder.

Daar is waarskynlik geen universele formule om goeie raad van slegte te onderskei nie. Jy moet na alle idees luister, maar dit noukeurig ontleed in terme van watter doel hulle nastreef. En implementeer slegs dié wat daarop gemik is om jou besigheid te ontwikkel.

Ek het die pos van direkteur vir ses jaar beklee. Ses maande gelede het ek besef dat ek alles gedoen het wat ek kon vir die winkel, daar was 'n begeerte om aan te beweeg en myself in 'n nuwe veld te probeer. Die winkel werk steeds met 'n permanente span werknemers - en gereelde klante kom ook daarheen, wie se lojaliteit ons oor die jare verdien het.