Hoe om vergaderings te skeduleer om dit effektief te maak

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Moenie jou tyd mors nie.

Jy hou dalk nie van vergaderings nie, maar jy moet dit steeds hou. Dit is 'n noodsaaklike deel van die werkvloei in enige maatskappy. Een manier om afsprake nuttiger en vinniger te maak, is om dit noukeurig te skeduleer. Die boek deur Olga Demyanova, doktor in ekonomie, “Vinnige en effektiewe vergaderings. Van voorbereiding tot die verkryging van die gewenste resultaat."

Met die toestemming van die uitgewery "Alpina PRO" publiseer Lifehacker 'n uittreksel uit die tweede hoofstuk.

Vergaderings self is nie 'n probleem nie. Hulle is selfs nodig en is 'n bestuurseienskap van mag. Jy moet ontslae raak van langdurige nuttelose en ondoeltreffende byeenkomste.

Die mees algemene tipes vergaderings:

• weekliks;
• strategies;
• werkers;
• verslagdoening;
• beplanning van vergaderings;
• dinkskrum;
• besigheidsgesprekke en vergaderings;
• inligtingsessies.

Al hierdie tipes kan in vier hoofgroepe gegroepeer word:

1. volgens duur: vinnig (tot 30 minute) en uitgerek (meer as een uur);
2. volgens die aantal deelnemers: tot 10 mense of meer;
3. volgens doel: werk, polities en inligting;
4. volgens tyd: beplan en onbeplan.

Vereiste eienskappe van vergaderingskedulering

Waarvoor om te beplan:

• doelwitte;
• agenda;
• lys van genooides;
• skedule;
• inligtingsmateriaal;
• verantwoordelik vir die hou van die protokol;
• tydsbeperking vir toesprake.

Eerstens moet die leier die doelwitte van die vergadering oorweeg. Dit is die beginpunt vir die agenda en die lys van deelnemers, tyd en regulasies.

Die hoofdoelwitte van die vergaderings:

1. Nuwe inligting - vir die inligtingsvergadering:

• belangrike nuus en beleidsveranderinge;
• bespreking van planne en strategieë;
• korttermyn voorspelling;
• aanbieding van nuwe produkte en benaderings;
• bespreking van die begroting;
• personeelkwessies.

2. Monitering van gebeure en neem operasionele besluite - vir gereelde vergaderings:

• hoofrisiko's en probleme;
• parameters vir die assessering van vordering;
• assessering van sleutelprosesse en nodige veranderinge;
• bespreking van wat gebeur: wat gaan goed, wat moet verbeter word;
• sleutellesse en resultate van aksies;
• koördinering van pogings;
• kommunikasie.

3. Motivering - kreatiewe vergaderings, ontwikkeling van nuwe benaderings en spanbou:

• motivering vir aksie;
• kollektiewe besluitneming;
• individuele en kollektiewe sukses te vereer.

Die doel beïnvloed dus die tipe vergadering en die model om dit te organiseer. Byvoorbeeld, inligtingsessies verskil in die aantal deelnemers en die tydsduur. Gereelde is van 'n beplande aard, hulle is vinniger in tyd en met 'n beperkte aantal deelnemers. Kreatiewe vergaderings verg spesiale voorbereiding: organisering van meubels (gewoonlik aparte tafels), tee, koffie en informele omgewing; nie die nakoming van die kleredrag vereis nie.

Eisenhower-matriks vir rangordevergaderingvrae

Daar moet onthou word dat 'n vergadering 'n platform is waar belangrike besluite geneem en probleme oorkom word. Die Eisenhower Matrix is die veld waar alle probleme en vrae versamel word. Hulle word gerangskik in terme van belangrikheid en dringendheid.

	Dringend	Moenie haastig wees nie
Belangrik	A	B
Maak nie saak nie	C	D

Vierkant A: belangrike en dringende sake

Die vierkant van belangrike en dringende sake moet leeg of klein wees. Dit sal aandui dat jy die sperdatum nakom. As daar baie sulke gevalle is, is dit 'n teken van disorganisasie. Voorbeelde van gevalle wat kwadraat kan word:

• gevalle wat direk verband hou met jou funksionele pligte en wat jou prestasie beïnvloed;
• gevalle waarvan die mislukking probleme kan veroorsaak;
• sake wat verband hou met gesondheid en sielkundige klimaat in die span;
• aangeleenthede wat die veiligheid van die span raak;
• gevalle waarvan die resultate gekoördineer of aan u bestuur voorgelê moet word.

Vierkant B: belangrike maar nie dringende sake nie

Wanneer opdragte of sake geen dringendheid het nie en daar geen besonderhede is wanneer dit afgehandel moet word nie, bepaal die eksekuteur self die tydsberekening. Hierdie vierkant sluit al die dinge in wat verband hou met jou funksionaliteit in die onderneming, die dinge wat jy op 'n gereelde basis doen, en, as 'n reël, is die implementering daarvan gekoppel aan die algemene skedule by die onderneming (byvoorbeeld, die voorbereiding van finale verslagdoening). Navorsingsopdragte wat 'n sekere hoeveelheid tyd verg, kan ook aan sulke gevalle toegeskryf word, maar die bedrag van arbeidskoste is onduidelik tot op die oomblik van voltooiing. Die take van die eerste en tweede blokkies moet voortdurend gemonitor word, en daarom is dit raadsaam om dit in die agenda van die vergaderings in te sluit.

Vierkant C: dringende maar onbelangrike besigheid

Dit is afleidings. Dikwels meng hulle bloot in om op belangrike take te fokus en verminder doeltreffendheid. Onthou altyd jou doelwitte en leer om tussen die belangrike en die sekondêre te onderskei.

Dit is die moeite werd om in hierdie vierkant in te gaan:

• vergaderings of onderhandelinge opgelê deur iemand van die kant af;
• bespreking van kwessies wat ondergeskiktes kan oplos;
• bespreking van nie-besigheidskwessies;
• bespreking van abstrakte onderwerpe.

Vierkant D: nie-dringende en onbelangrike sake

Gevalle in hierdie kategorie bevorder jou nie in projekte nie, maar hulle lei jou aandag af om daaraan te werk.

• glad nie enige voordeel bring nie;
• dit is nuttig om glad nie met hulle te handel nie;
• Tydvreters.

Vir elke doelwit vra die leier die volgende vrae:

• Wie het die inligting en kennis rakende die kwessie wat oorweeg word?
• Wie se belange raak hierdie kwessie?
• Van wie hang die besluit af?
• Wie moet die inligting ken wat bespreek moet word?
• Wie sal die besluite wat geneem is, implementeer?

Jy kan die 99/50/1-metodologie gebruik wanneer jy projekvergaderings skeduleer.

Die leier organiseer vergaderings op drie belangrike punte in die projek:

• aan die begin - om alle deelnemers te verdiep in die pas van die projek en vir spanbou van die groep;
• op 'n tussenstadium - om die resultate van die werk wat gedoen is en verdere aanpassings te bespreek, indien nodig;
• by die eindstreep, wanneer 1% van die totale volume nog gerealiseer moet word - vir voorlopige opsomming.

Hierdie tydsberekening sal jou help om jou tyd in vergaderings beter te benut.

Agenda

Agenda is 'n plan van take wat tydens die vergadering opgelos moet word. Dit is nodig om die tyd van elke toespraak duidelik te definieer, 'n aparte tyd toe te ken vir bespreking en terugvoer van alle deelnemers.

Wanneer jy die tydsberekening van jou vergadering beplan, is dit belangrik om die volgende in ag te neem:

• die belangrikheid van die item op die agenda;
• die tydsbeperking vir elke optrede;
• breek indien nodig;
• 20% van die tyd vir bykomende belangrike inligting.

Die agenda word aan alle vergaderingdeelnemers gestuur.

Agenda met vaslegging van tyd en besonderhede van toesprake

1. Resultate van werk met die sluiting van kontrakte. I. Ivanov se verslag (15 minute).
2. Probleme met die vervoer van voorrade. I. Petrov se verslag (15 minute).
3. Resultate en planne van projekwerk. T. Sidorov se verslag (20 minute).

Begin om 11:00.

Eindig om 12:15.

Jy moet jouself oplei om vinnige en effektiewe vergaderings te hou!

Jou tydriglyne:

Belangrik en dringend	12 minute
Belangrik en nie-dringend	24-36 minute Dringend en belangrik: 12 minute - die Pareto-beginsel werk hier: 20% van die tyd skep 80% van die resultaat, met 'n gemiddelde vergadering van een uur (60 minute), die mees produktiewe tyd is 12 minute (20% van 60 minute). Belangrik en nie-dringend: gewoonlik beplan. Die effektiewe tyd vir sulke vergaderings is 24–36 minute. Die 60/40-metode werk hier, waarvolgens, wanneer 'n plan vir die dag opgestel word, 40% van die tyd vrygelaat moet word, 60% moet toegeken word vir beplande werk, insluitend 20% vir "onvoorspelbaar" en 20% vir diegene wat spontaan ontstaan of gepaardgaande raak. Met 'n gemiddelde vergaderingtyd van een uur (60 minute), is die tyd vir beplande belangrike maar nie-dringende sake 24–36 minute (40–60% van 60 minute).
Onbelangrik en dringend	Delegering en beheer per telefoon en ander kommunikasiemiddele, nie meer as drie minute vir beheer nie.
Onbelangrik en nie-dringend	Delegering en beheer deur die bestuur, nie meer as een minuut per afvaardiging nie.

Lys van genooides

Die optimale aantal deelnemers aan vinnige vergaderings is 5-7 mense. 8 tot 12 mense is aanvaarbaar as die vergaderingleier fasiliteerdervaardighede het.

Om idees te genereer, doelwitte te stel en te vlieg, is die ideale samestelling nie meer as 15 mense nie.

Daar is 'n onuitgesproke reël by Google - die maksimum aantal deelnemers is nie meer as 10 nie.

Amazon het 'n twee-pizza-reël: daar moet soveel mense in 'n vergadering wees as wat jy twee pizzas kan voed.

Daar is 'n reël 8-18-1800:

• nie meer as 8 mense nie - die oplossing van werkkwessies;
• nie meer as 18 nie - dinkskrum, kollektiewe probleemoplossing;
• tot 1800 mense - inligting en die geleentheid om te kommunikeer.

’n Studie deur Bain and Company sê dat die byvoeging van meer as sewe van elke deelnemer in besluitnemingsgroepe sowat 10% minder doeltreffendheid tot gevolg het.

Die persone wat direk verantwoordelik is, is verplig om aan die vergaderings deel te neem.

Apple lys die naam van die persoon in beheer langs elke vergaderingitem. Dus, elke werknemer het 'n duidelike area van verantwoordelikheid binne die raamwerk van die toegewysde opdrag.

As jy gereeld vergaderings reël, sal hierdie boek beslis handig te pas kom: Olga Demyanova bied 16 metodes en vier hulpmiddels om te bestudeer wat sal help om die doeltreffendheid van alle deelnemers aan sulke vergaderings te verhoog.