Wil jy 'n leier wees - dink soos 'n leier

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Wat die leier van die gewone spanlede onderskei, is sy manier van dink. Vandag sal ons praat oor 'n interessante benadering tot ons werk - "dink soos 'n eienaar". Leer wat dit is en hoekom dit werk in 'n artikel deur Robert Kaplan, Harvard Business School professor en strategiese bestuursnavorser. Lifehacker publiseer haar vertaling.

Elke mens in die wêreld het 'n mening. Televisie, radio en ander media wemel van allerlei kommentators wat voorstelle maak en oënskynlik gesaghebbende advies aan amptenare en leiers uitdeel oor hoe en wat hulle moet doen. Tydens aandete, by 'n partytjie, of naby 'n koelhouer by die werk, praat ons ook oor wat gedoen moet word of deur ander gedoen moet word, of ons bespreek foute van ons base.

By die werk kan ons ons mening as 'n amptelike standpunt uitspreek - as die mening van die hele maatskappy. Of ons kan die optrede van die baas assesseer sonder om te dink aan die probleme en belange van ander wat hy moet oorweeg. Ons doen dit omdat ons nie kundig genoeg is nie. Of hulle is oortuig daarvan dat dit nie nodig is om al die besonderhede te verstaan nie, dit is nie deel van die werksverantwoordelikhede nie.

’n Leier is nie iemand wat bloot sy mening oor alle sake uitspreek nie (hoewel dit soms heel gepas is, en in sommige situasies selfs nodig is). Leierskap vereis meer: jy moet breër na dinge kyk, beginsels hê en selfversekerd wees in jou optrede.

Ek het gedink ek het goeie werk gedoen

Jim is die visepresident van 'n verbruikersgoederemaatskappy. Hy het my gebel om 'n probleem te bespreek wat hy by die werk ondervind het. Jim het raad gesoek: hy het pas 'n onaangename ervaring gehad en het probeer uitvind wat verkeerd geloop het.

Jim was besig met die bekendstelling van 'n groot projek. Hy was deel van 'n groot multidissiplinêre span gelei deur 'n senior vise-president in beheer van een van die belangrikste sake-eenhede in die maatskappy. Die span was verantwoordelik vir nuwe produkontwerp, verpakking, bemarking en verkoopstrategieë. Hierdie produk was noodsaaklik vir Jim se maatskappy omdat die markaandeel van verskeie ander produkte vinnig begin daal het en bestuur dringend nuwe groeigeleenthede moes vind. Hulle het geglo dat die nuwe produk nuttig vir kliënte sou wees en die maatskappy se posisie in hul oë sou herstel.

Elke projekdeelnemer is een aspek van die werk toegewys wat verband hou met die nuwe produk en die bekendstelling daarvan. Jim was in beheer van die organisering van die verkoopspunte vir die nuwe produk. Dit is nie die belangrikste taak nie, maar gegewe die belangrikheid van die hele projek en die hoë professionaliteit van die ander spanlede, het Jim dit as 'n wonderlike geleentheid beskou om homself te bewys.

Na etlike weke se werk het hy met 'n gedetailleerde plan vorendag gekom om die produk in verskeie sektore van die handel te demonstreer en te plaas: kruidenierswinkels, apteke en ander kleinhandelafsetpunte vir verbruikersgoedere. Daarbenewens het hy verskeie bykomende materiaal ontwikkel - toetse vir streekverkooppunte, wat op die terrein uitgevoer moet word.

Tydens die werk aan die projek het die spanlede een keer per week vergader om verslag te doen oor die werk wat gedoen is. Die senior vise-president wou hê dat almal in die span bewus moet wees van ander se planne en alle aspekte van die bekendstelling. Hy het die hoop uitgespreek dat alle spanlede mekaar vrae sal vra en oor mekaar se take sal leer, en dus die doeltreffendste strategie sal kan ontwikkel.

Aanvanklik was Jim baie tevrede met sy werk aan die projek. "Ek het gedink ek het goeie werk gedoen," het hy vir my gesê. Jim het gedink dit gaan goed, so wat volgende gebeur het, het hom in verwarring gebring.

By een vergadering tydens die finale fase van die projek is Jim gevra om finale aanbevelings te gee. Tot sy verbasing het verskeie kollegas sy voorstel skerp gekritiseer. Hulle het geglo dit was teenstrydig met die aard van die produk, pryse en waarskynlike verbruikers se koopgedrag. Spanlede het spesifiek gevoel dat sy verkoopspuntposisionering meer in lyn is met impulsaankope, terwyl hulle oortuig was dat hierdie produk geposisioneer en gesien moet word as 'n voorafbeplande aankoop vanuit die koper se oogpunt.

Jim was geskok. Ná die vergadering het die spanleier hom eenkant toe geneem en gevra hoeveel hy werklik van die produkbekendstelling weet. "Ek was in elke vergadering," het Jim geantwoord, "en aandagtig geluister." As dit waar is, het die bestuurder gevra, hoe kan Jim se visie dan so verskil van die verwagtinge van ander spanlede? Jim het beswaar gemaak dat hy voel hy het wat hy in die vergaderings gehoor het reg geneem en dat hy ook sy ervaring van suksesvolle bekendstellings van ander produkte gebruik het.

Die bestuurder het verder aan Jim 'n reeks spesifieke vrae gevra: “Wie dink jy moet hierdie produk koop? Hoeveel moet dit kos? Hoe moet dit verpak word? Jim het erken dat hy nie aan hierdie vrae gedink het nie, aangesien dit nie deel van sy opdrag was nie. Hy het verklaar dat die ander lede van die span daaroor bekommerd moes gewees het.

Die bestuurder was nie tevrede met Jim se antwoorde nie.

Voordat die vergadering geëindig het, het hy hom aangeraai om te dink oor hoe hy hierdie vrae kan beantwoord as hy 'n spanleier is, en nie net 'n lid met 'n beperkte stel verantwoordelikhede nie.

Jim het gedink dit is 'n vreemde aanbeveling. Hy het my gebel om my reaksie op wat gebeur het te hoor en raad te vra oor hoe hy moet reageer op probleme met die projekbestuurder. My reaksie was eenvoudig: “Jim, jou bestuurder het goeie raad gegee. En ek stem heeltemal saam met hom. Stel jou voor dat dit jy is wat verantwoordelik is vir hierdie situasie. Probeer om te dink asof jy die baas of selfs die eienaar van die maatskappy is. Stel jou voor jou lewe hang af van elke aspek van 'n behoorlike produkbekendstelling. Wat sal jy doen? Jy is 'n talentvolle ou. Dink soos 'n leier en gebruik jou talente om hierdie vrae te beantwoord."

Jim het erken dat hy nooit aan hierdie benadering gedink het nie, deels omdat nie een van sy base ooit aanbeveel het dat hy so optree nie.

“Is jy seker dit is my werk? Moet ek dit regtig doen?” "Ja," het ek geantwoord, "as jy 'n leier wil wees, moet jy."

Jim het besluit om in alle erns tot sake te begin. Hy het onderhoude met ander spanlede gevoer, al sy vaardighede en talente toegepas om elke aspek van produkposisionering te verstaan. Hy het selfs verskeie van sy eie navorsing in individuele kleinhandelwinkels gedoen, gekyk na hoe mededingers se produkte geposisioneer is. Met die werk wat gedoen is, het hy begin besef dat sy aanvanklike aanbevelings op sy beste oppervlakkig was. En in die ergste geval was hulle opvallend anders as hoe om die produk behoorlik te posisioneer.

Jim het 'n onaangename ontdekking gemaak: die laaste keer wat hy sy werk sleg gedoen het. Sy idees het nie by die projek gepas nie. Gevolglik het hy 'n tweederangse werk gedoen en was ook ongelukkig met sy kollegas. Jim het besluit om moed te skep en die leier en spanlede om verskoning te vra.

Die projekdeelnemers het sy verskoning aanvaar. Hulle was beïndruk dat Jim die moed gehad het om te erken dat hy verkeerd was, terug te gaan, al die werk weer te doen en sy aanbevelings te heroorweeg. Hy het die nuwe posisioneringsvoorstelle verduidelik, wat vinnig deur die hele span goedgekeur is. Jim voel nou waardeer.

Hy het besef dat sy ervaring hom waardevolle kennis gegee het. Hierdie bewustheid is versterk toe die senior vise-president vir hom gesê het: “Van nou af, Jim, hoop ek dat jy as 'n leier sal optree. Jy het groot potensiaal, maar net as jy soos 'n eienaar dink. Brei jou horisonne uit, moenie hulle vernou nie.”

Jim het 'n belofte aan homself gemaak dat hy in die toekoms nie soos 'n hoogs gespesialiseerde werknemer sal dink nie, maar eerder werk sal benader asof hy die eienaar van die maatskappy is. Hierdie nuwe manier van dink het hom gehelp om duideliker te dink en baie keer meer doeltreffend te werk.

Uitbreidende horisonne

Klink eenvoudig: dink soos 'n eienaar. Maar in werklikheid is dit moeilik. Jy moet jouself in die plek plaas van die persoon wat besluite neem. En jy kan verstaan dat hierdie plek nie vir jou geskik is nie. Te veel druk, te veel faktore om te oorweeg, te veel mense wat belangstel. Kompleksiteit, konstante verandering, magdom menings maak dit makliker om te dink, "Verdomp, dit is nie my werk nie!"

Ja, dit is jou werk as jy 'n leier wil wees. Om soos die eienaar te dink beteken om te soek na bevestiging van die korrektheid van jou optrede. Jy moet streef na die hoogste selfvertroue, om nie te twyfel oor wat gedoen moet word nie.

Trouens, die meeste van die tyd het 'n leier dalk nie die oortuiging van hoe om die regte ding te doen nie. Maar hy gaan voort om inligting in te samel, kwel in besluiteloosheid en ontleed totdat hy die verlangde vlak van selfvertroue bereik.

Aan die ander kant moet 'n leier soms op die uitkyk wees as vertroue in iets te vinnig kom, of as hy so styf vashou aan die oorspronklike idee dat hy nie almal anders in ag neem nie. Elkeen van ons het blindekolle – dinge wat ons nie verstaan nie. Daarom neem dit tyd om inligting in te samel, alternatiewe opsies te oorweeg, te kwel en uiteindelik seker te maak dat 'n gebalanseerde oplossing gevind word.

Die feit is dat die proses om selfvertroue te vind baie moeilik kan wees. Omstandighede verander heeltyd, mededingers is op die hoogte, nuwe produkte verskyn op die mark, ensovoorts. Daarby kyk verskillende mense na dieselfde situasie vanuit verskillende oogpunte, en almal glo dat hy weet hoe om die regte ding te doen. Om op al hierdie faktore te reageer, moet 'n leier ontleed, raadpleeg, inligting soek, opsies bespreek en baie dink.

Terwyl jy deur hierdie proses gaan, hoef jy nie vir seker te weet wat om volgende te doen nie. As leier moet jy egter voortdurend daarna streef om vertroue te bou oor die belangrikste kwessies. Hoe om dit te doen? Jy en jou span moet al jou pogings fokus op konkrete, ooreengekome stappe wat jou sal help om by 'n intelligente besluit te kom.

Met ondervinding sal jy leer om jouself beter te verstaan en te voel wanneer volkome selfvertroue gekom het. Leiers soek nie verskonings nie. Hulle dink eerder soos eienaars en moedig die span aan om dieselfde te dink.