Wat maak dat mense vreugdevol en produktief werk

2024 Outeur: Malcolm Clapton | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 03:44

Professor Teresa Amabile van Harvard Business School en navorser Steven J. Kramer kon ná langtermynwerk gevolgtrekkings maak oor wat help om hoë vlakke van produktiwiteit en werknemersmotivering in die maatskappy te handhaaf. Lifehacker publiseer 'n vertaling van 'n artikel oor hul resultate.

In sy outobiografiese boek The Double Helix praat James Watson oor die ontdekking van die struktuur van DNS en beskryf hy die emosies wat hy en kollega Francis Crick ervaar het toe hulle deur terugslae en vordering na die Nobelprys gebaan het. Dit is soos 'n tuimeltrein: met hul eerste poging om 'n DNS-model te bou, het hulle ernstige gebreke ontdek en was uiters depressief, maar daardie selfde aand het die vorm begin manifesteer, en dit het hul gemoed herstel.

Toe hulle die model aan hul kollegas wys, het hulle gevind dat dit verkeerd is. Hierdie hartseer was die begin van donker dae van twyfel en verlies aan motivering. Maar toe die duo wetenskaplikes werklik 'n deurbraak gemaak het, en hul kollegas dit bevestig, was Watson en Crick so geïnspireer deur die sukses dat hulle letterlik in die laboratorium gewoon het, gretig om die werk te voltooi.

In al hierdie episodes is Watson en Crick se emosies gedryf deur vordering of gebrek daaraan. Hierdie beginsel - die beginsel van vooruitgang - manifesteer hom in enige werk wat verband hou met enige soort kreatiwiteit.

Ons navorsing het bewys dat vordering in sinvolle werk bui en motivering verbeter, en die persepsie van die maatskappy en kollegas verbeter.

En hoe meer dikwels 'n persoon 'n gevoel van vooruitgang ervaar, hoe meer waarskynlik is dit dat hy vir 'n lang tyd in kreatiwiteit produktief sal bly. Of hy nou probeer om 'n wetenskaplike geheim op te los, 'n hoë-end produk of diens te produseer, daaglikse vordering, selfs 'n klein oorwinning, beïnvloed sy gevoelens en produktiwiteit.

Die krag van vooruitgang is fundamenteel tot die menslike natuur, maar die oorgrote meerderheid leiers verstaan dit nie of weet nie hoe om die beginsel van vooruitgang te gebruik om motivering te verhoog nie.

Maar vir bestuurders gee kennis van die beginsels van vordering 'n duidelike idee van waar om hul pogings te fokus. Daar is baie meer geleenthede om werknemers se moraal, motivering en kreatiwiteit te beïnvloed as wat gewoonlik gedoen word.

Kom ons breek vervolgens af hoe leiers kennis van die krag van vooruitgang in hul daaglikse werk kan gebruik.

Binne-klimaat by die werk en produktiwiteit

Vir byna 15 jaar bestudeer ons die sielkundige ervarings en prestasie van mense wat moeilike werk doen. Van die begin af het dit duidelik geword dat 'n mens se kreatiwiteit en produktiwiteit afhang van die sosio-psigologiese klimaat by die werk - van 'n mengsel van emosies, motivering en persepsie. Hoe gelukkig die werknemer is, hoe gemotiveerd hy is deur sy belangstelling in sy werk, of hy sy maatskappy, leierskap, span, werk en homself in 'n positiewe lig sien - dit alles smelt saam en stoot die persoon óf na nuwe arbeidsprestasies, óf trek hom terug.

Om die interne prosesse beter te verstaan, het ons 'n studie gedoen. Die deelnemers was lede van projekspanne wat 'n kreatiewe benadering vereis het: die uitvind van toerusting vir die kombuis, die bestuur van 'n produkreeks van skoonmaaktoerusting, die oplossing van komplekse IT-probleme van 'n hotelketting.

Ons het werknemers gevra om dagboeke te hou waarin hulle vertel hoe die werksdag verloop het, watter werk hulle gedoen het en wat uitstaande is, gepraat oor emosies, bui, vlak van motivering, persepsie van die werksomgewing.

Die studie het 26 projekspanne (238 mense) betrek wat vir ons 12 000 van hierdie rekords gestuur het. Die uitdaging was om uit te vind watter soort interne werksklimaat en watter gebeure met hoë vlakke van kreatiewe produktiwiteit verband hou.

Ons het tot die gevolgtrekking gekom dat prestasies, ten minste op die gebied waar verstandelike aktiwiteit vereis word, nie deur druk van bestuur en vrees gestimuleer word nie, maar deur 'n gemaklike werksklimaat, wanneer werknemers gelukkig is, gemotiveer deur hul werk, en kollegas en die maatskappy positief waarneem.. Terwyl hulle in hierdie positiewe toestand is, is werknemers meer betrokke by hul werk. Die sosio-sielkundige werksklimaat verander op verskillende dae, en daarna verander die vlak van produktiwiteit.

Watter gebeure genereer positiewe emosies en verhoog motivering? Die antwoorde was in die dagboekinskrywings versteek.

Die krag van vooruitgang

Daar is voorspelbare snellers wat die werksklimaat verbeter of vererger. En selfs met inagneming van die verskille tussen mense, is hulle oor die algemeen dieselfde. Ons het die deelnemers aan die eksperiment gevra om in hul dagboeke te vertel van hul algemene bui, emosies, vlak van motivering, en die beste en slegste dae te identifiseer. En toe ons die beste en slegste dae van die deelnemers aan die eksperiment vergelyk het, het dit geblyk dat daar op die beste dae noodwendig 'n mate van vordering in die werk van 'n werknemer of 'n span was. Die ergste dae is oor die algemeen die dae genoem wanneer 'n tree terug in werk geneem is.

76% van die dae met goeie bui het ooreengestem met die dae toe werkvordering gemaak is, en slegs 13% van die dae met goeie bui het saamgeval met die dae van regressie. 67% van die ergste dae is geassosieer met regressie en slegs 25% van die ergste dae is geassosieer met vordering by die werk.

Twee ander snellers het dikwels goeie dae gepaard gegaan: katalisators (aksies wat die werkvloei direk ondersteun het, insluitend hulp van kollegas) en herlaai (woorde van respek en aanmoediging).

Daarteenoor tree inhibeerders (aksies wat inmeng met werk) en gifstowwe (ontstellende stellings oor 'n persoon of 'n span) op.

Nadat ons 12 000 inskrywings in die dagboeke van deelnemers aan die eksperiment ontleed het, het ons besef dat vordering en regressie motivering beïnvloed. Op vorderingsdae was vakke meer gemotiveer deur belangstelling en plesier in hul werk. Op slegte dae was hulle nie intern gemotiveer nie en is hulle nie gemotiveer deur sukses te erken nie. Regressie lei tot diepe apatie en onwilligheid om enigsins werk te doen.

En die persepsie is anders op verskillende dae. Vordering - Werknemers het hul werk as 'n vreugdevolle kompetisie gesien, gevoel dat spanlede mekaar goed aanvul en goeie interaksies met eweknieë en bestuurders gerapporteer. Slegte dag - die werk is minder positief ervaar, werknemers het minder vryheid gevoel, 'n gebrek aan hulpbronne, kennis geneem van swak span- en bestuurinteraksie.

Die analise wat uitgevoer is, stel die verband vas, maar verduidelik nie die oorsaak-en-gevolg verhouding nie. Lei veranderinge in die interne werksklimaat tot vooruitgang of regressie, of, inteendeel, is vordering en regressie besig om die sosio-psigologiese klimaat te verander?

Oorsaaklikheid kan in beide rigtings opgespoor word, en bestuurders kan hierdie lus in hul werk gebruik.

Selfs klein suksesse is belangrik

Wanneer ons oor vordering praat, stel ons voor dat ons die een of ander groot doelwit of groot deurbraak bereik. Groot oorwinnings is wonderlik, maar skaars. Die goeie nuus is dat klein oorwinnings ook 'n uiters positiewe uitwerking op die sosio-psigologiese klimaat het. Baie studiedeelnemers het opgemerk dat hulle slegs klein treetjies vorentoe geneem het, maar dit het aansienlike positiewe reaksies veroorsaak.

'n Redelik middelmatige gebeurtenis kan werknemerbetrokkenheid en -geluk verhoog. Van al die gebeure wat die studiedeelnemers aan ons gerapporteer het, het 28% van die gebeure min impak op die projek gehad, maar 'n merkbare effek op mense se gevoelens. En omdat die sosio-sielkundige klimaat 'n beduidende impak op kreatiwiteit en produktiwiteit het, en klein, opeenvolgende stappe deur baie werknemers geneem kan word, is klein gebeurtenisse van kritieke belang vir die effektiewe werking van die maatskappy.

Ongelukkig is daar 'n keersy aan die munt: klein terugslae kan 'n groot negatiewe impak op die werksklimaat hê. Trouens, ons navorsing toon dat negatiewe gebeure selfs kragtiger is as positiewe.

'n Persoon word slegs beïnvloed deur vordering in sinvolle werk te maak

Onthou wat ons vroeër gesê het: motivering word slegs beïnvloed deur vordering in sinvolle werk te maak.

Byvoorbeeld, in die werk van 'n skottelgoedwasser of kleedkamerbediende is dit moeilik om die beginsel van vooruitgang toe te pas, aangesien daar geen ruimte vir groei en kreatiwiteit is nie. En net die einde van die werksdag of die dag van ontvangs van die salaris sal jou beloon met 'n gevoel van prestasie.

Selfs die voltooiing van take betyds en met hoë gehalte waarborg nie 'n goeie sosio-psigologiese klimaat nie, alhoewel dit vordering is. Jy het dit dalk self ervaar toe jy gefrustreerd en gebrek aan motivering gevoel het, selfs al het jy hard gewerk en die take voltooi. Dit is waarskynlik omdat jy hierdie take as onbelangrik en onnodig beskou het. Vir die beginsel van vooruitgang om te werk, moet werk vir 'n persoon betekenisvol wees.

In 1983 het Steve Jobs, terwyl hy John Sculley oorreed het om 'n baie suksesvolle loopbaan by PepsiCo te verlaat en die nuwe uitvoerende hoof van Apple te word, gevra: "Wil jy die res van jou lewe spandeer om soet water te verkoop, of wil jy 'n kans hê om verander die wêreld?" … In sy toespraak het Steve Jobs 'n kragtige sielkundige krag ingespan - 'n diepliggende menslike begeerte om betekenisvolle werk te doen.

Gelukkig hoef jy nie die eerste persoonlike rekenaar te bou, armoede te verminder of 'n geneesmiddel vir kanker te vind om betekenisvol te voel nie.

Werk met 'n mindere waarde vir die samelewing kan vir 'n persoon betekenisvol wees as dit waardevol is vir iets of iemand wat vir hom belangrik is. Belangrikheid kan manifesteer in die skep van 'n nuttige en hoë kwaliteit produk vir kliënte en in die verskaffing van uitstekende diens. Of om kollegas te ondersteun en die maatskappy te bevoordeel.

Of die doelwitte verhewe of beskeie is, solank dit vir die persoon sin maak en verstaan hoe hul pogings tot hul prestasie bydra, sal dit 'n positiewe werkshouding handhaaf.

Die bestuurder moet werknemers help om te sien hoe hul werk bydra tot 'n ernstige saak. En die belangrikste ding is om aksies te vermy wat 'n persoon se werk devalueer. Al die studiedeelnemers het werk gedoen wat betekenisvol moes wees, maar ons het dikwels gesien hoe potensieel belangrike belowende werk sy inspirerende krag verloor het.

Ondersteuning van vordering: katalisators en brandstof

Wat kan leiers doen om werknemers gemotiveerd en gelukkig te hou? Hoe kan hulle daaglikse vordering ondersteun? Gebruik katalisators en grimering.

Katalisators- aksies wat werk ondersteun: stel verstaanbare doelwitte, verskaffing van voldoende vryheid van optrede, genoegsame tyd en hulpbronne, oop studie van probleme en suksesse, vrye uitruil van idees.

Grimeringis dade van interpersoonlike ondersteuning: respek, erkenning, aanmoediging, emosionele troos.

Inhibeerdersbelemmer werksvordering: gebrek aan ondersteuning en aktiewe ingryping in werk.

Gifstowwe- oneerbiedigheid, verwaarlosing van emosies, interpersoonlike konflikte.

Katalisators en herlaai kan die manier waarop mense dink oor werk en die waarde daarvan, en hoe mense oor hulself en wat hulle doen, verander. Wanneer 'n bestuurder vra of werknemers alles het wat hulle nodig het om te werk, verstaan hulle dat hul besigheid belangrik en waardevol is. Wanneer 'n leier werknemers erken vir wat hulle doen, verstaan hulle wat vir die maatskappy saak maak. Op hierdie manier voeg katalisators en aanvulling waarde tot die werk toe en versterk die beginsel van vooruitgang.

Hierdie aksies verteenwoordig nie iets bonatuurliks nie, jy kan raai dat dit die moeite werd is om dit te neem, gebaseer op eenvoudige reëls van gesonde verstand en ordentlikheid. Maar die dagboeke van die studiedeelnemers het getoon dat leiers dikwels eenvoudige tegnieke vergeet of ignoreer. Selfs die oplettendste bestuurders in die maatskappye wat ons bestudeer het, gebruik nie altyd katalisators en herlaai nie.

'n Voorbeeld is Michael, wat oor die algemeen 'n uitstekende bestuurder is. Toe 'n verskaffer 'n afleweringsdatum gemis het, wat veroorsaak het dat die maatskappy wins verloor het, het Michael woedend uitgeslaan op werknemers en 'n werk wat hulle goed gedoen het verkleineer wat niks met die mislukking van die verskaffer te doen gehad het nie.

Langtermynvooruitsigte en die bekendstelling van nuwe inisiatiewe lyk vir bestuurders dikwels belangriker as om na die gevoelens van werknemers om te gee. Soos ons navorsing toon, sal enige strategie egter misluk as leiers die mense wat in die loopgrawe werk, ignoreer.

Die ideale leiermodel

Kom ons kyk na 'n spesifieke voorbeeld van 'n bestuurder wat konsekwent die stappe hierbo toegepas het om produktiwiteit te stimuleer. Trouens, dit is 'n stap-vir-stap-gids vir enige bestuurder.

Ons leier is dus Graham en hy bestuur 'n klein span chemiese ingenieurs in 'n multinasionale Europese maatskappy. Die span is besig met 'n belangrike projek: die ontwikkeling van 'n veilige bioafbreekbare polimeer om polimere te vervang wat in petrochemiese produkte in die skoonheidsmiddels en ander industrieë gebruik word.

Soos in baie groot firmas was die projek egter ter sprake as gevolg van die veranderende prioriteite van senior bestuur. Hulpbronne was problematies, en 'n onsekere toekoms het druk op elke lid van die projekspan geplaas. Om sake te vererger, het 'n belangrike kliënt nie van een van die eerste monsters gehou wat deur die span ingedien is nie, wat almal ontsteld gemaak het. Nietemin kon Graham 'n goeie sosio-psigologiese klimaat in die span handhaaf. Hier is vier groot mylpale in sy bestuursbenadering.

1. Hy het 'n gunstige klimaat geskep, een keer korrek op 'n gebeurtenis gereageer en daardeur gedragsnorme vir die span daargestel. Toe 'n kliëntklag die projek tot stilstand bring, het Graham dadelik begin om die probleme met die span te ontleed, sonder om iemand te blameer. Deur hierdie daad het hy die gedrag van werknemers in krisiswerksituasies gemodelleer: moenie paniekerig raak nie, moenie vinger wys nie, maar identifiseer oorsake en probleme en ontwikkel 'n ooreengekome plan van aksie. Dit is 'n praktiese benadering wat ondergeskiktes 'n gevoel gee om vorentoe te beweeg ten spyte van die flaters en terugslae wat inherent aan enige projek is.

2. Graham was bewus van die daaglikse aktiwiteite van die span. Die klimaat wat hy geskep het, het daartoe bygedra. Ondergeskiktes het aan hom gerapporteer oor suksesse, mislukkings en planne, hoewel hy dit nie vereis het nie. Toe een van die hardwerkendste werknemers die toetsing van 'n nuwe materiaal moes onderbreek omdat hy nie die korrekte parameters op die toerusting kon kry nie, het hy Graham dadelik daaroor ingelig, hoewel hy geweet het dit sou hom baie ontstel. Die aand het 'n medewerker in sy dagboek geskryf: "Graham hou nie van vermorste weke nie, maar ek het gedink hy sal my verstaan."

3. Graham het in ooreenstemming met onlangse verwikkelinge in die span en die projek opgetree. Elke dag het hy verskillende taktieke gebruik: die bekendstelling van 'n katalisator of om van die inhibeerder ontslae te raak, die gebruik van aanvulling of teenmiddels vir gifstowwe. Hy het voorsien dat hy op die oomblik die beste uitwerking op die interne werksklimaat sou hê.

Byvoorbeeld, selfs op sy vrydag, nadat hy goeie nuus van senior bestuur ontvang het oor die ondersteuning van die projek, het hy dadelik die spanlede gebel en hulle daaroor ingelig, aangesien hy geweet het dat hulle bekommerd was oor die herorganisasie en hierdie ondersteuning sou kom handig te pas.

4. Ten slotte, Graham was nie 'n mikrobestuurder nie.

• Mikrobestuurders gee nie vryheid aan werknemers en dikteer elke stap nie, maar jy moet 'n duidelike strategiese doelwit stel, maar werknemers toelaat om onafhanklik te besluit hoe om na hierdie doel te beweeg.
• Mikrobestuurders vind iemand om vir enige probleem te blameer, en moedig werknemers aan om mislukkings weg te steek in plaas daarvan om die situasie eerlik te bespreek.
• Mikrobestuurders stoor inligting op om as 'n geheime wapen te gebruik, en besef nie hoe vernietigend dit vir die werksklimaat is nie. Wanneer ondergeskiktes voel dat die leier inligting wegsteek, voel hulle onvolwasse, infantiel, en hulle motivering verswak. Graham kommunikeer onmiddellik senior bestuur se sienings oor die projek, kliëntbehoeftes en moontlike bronne van hulp of weerstand teen die projek, beide intern en ekstern.

Graham het voortdurend positiewe emosies, 'n hoë vlak van motivering en 'n gunstige persepsie in die span gehandhaaf. Sy optrede is 'n goeie voorbeeld van hoe 'n leier van alle vlakke elke dag tot vordering kan bydra.

Lus van vordering

’n Goeie werksklimaat lei tot goeie produktiwiteit. En sy is op haar beurt afhanklik van konstante vordering, wat lei tot 'n gunstige werksklimaat.

Die belangrikste gevolg van die beginsel van vooruitgang is dus dit: Deur mense en hul daaglikse vordering in sinvolle werk te ondersteun, verbeter die leier nie net die interne werksklimaat nie, maar stimuleer ook die maatskappy se produktiwiteit op die lang termyn, wat lei tot 'n selfs beter werksklimaat.

Loopback: Leiers weet nie hoe om mense en daaglikse vordering te ondersteun nie, die werksklimaat en produktiwiteit ly daaronder, en die verswakkende produktiwiteit bederf die sosio-sielkundige klimaat.

Om 'n effektiewe leier te word, moet jy leer hoe om 'n siklus van vordering te begin. Dit kan inspanning en interne verandering van jou kant verg. Jy hoef egter nie 'n sterk sielkundige te wees, die gedagtes van werknemers te lees en komplekse sielkundige skemas toe te pas nie. Dit is genoeg om respek en aandag te toon en andersins daarop te fokus om die werkproses te ondersteun. Dan sal werknemers die positiewe emosies en motivering ervaar wat nodig is vir hoë vlakke van produktiwiteit en maatskappysukses. En die beste van alles, hulle sal van hul werk hou!